Прежде чем мы закончим с фазой «обработки информации», хочу предупредить об опасности обучения на основе рассмотрения кейсов. Опасность заключается в том, как применяются кейсы в учебном процессе. Кейсы – это прекрасное средство познакомить студентов с различными реалиями, когда речь идет об описательной информации. Когда же они используются для формулировки готовых решений, кейсы превращаются из решения в проблему.

Работа с кейсами устроена просто. Юному и энергичному гарвардскому студенту MBA выдают аккуратный текст на двадцать страниц про General Motors или Mitsubishi, он его читает за вечер вместе с пачкой других кейсов, которые задали просмотреть. На следующий день он приходит в аудиторию обсуждать с другими, такими же энергичными юношами и девушками, что же должны сделать граждане Детройта или руководители заокеанской корпорации, чтобы разрешить свои проблемы. Он не будет отговариваться недостатком информации – хорошие менеджеры всегда четко знают, что нужно делать, а значит, хорошие студенты-менеджеры должны уметь доказать свою точку зрения. Аудитория рассматривает обстановку, в которой работает General Motors, выявляют ее отличительные конкурентные преимущества, предлагают альтернативные стратегии, оценивают их и, наконец, выбирают одну – и это все за полтора часа занятия. И это все на основе двадцати страниц. И это все повторяется сотни раз в продолжение обучения на программе MBA. Представьте, к чему это приводит.

Разумеется, студенты не применяют на практике стратегию, выбранную на занятии. Да и как бы они могли это сделать? Но ничего страшного, ведь преподаватель так кстати разъяснил, что сформулировать решение и внедрить его – это совершенно разные вещи. И вот, быть может, только «из соображений аккуратной подачи», как выразились авторы одного известного гарвардского учебника[73], будущих капитанов индустрии приучают к мысли, что хороший менеджер провозглашает мудрое решение с высоты своего кресла, лишь бегло просмотрев толстый отчет, не выходя из кабинета, а подчиненные носятся внизу, претворяя это решение в жизнь. А потом мы утверждаем, будто секрет успеха японских компаний заключается в том, что они что-то делают правильно!

Когда же студенты обладают большим практическим опытом, преподаватель может обращаться к гораздо более ценному материалу, нежели кейсы – к реальным ситуациям из их профессиональной жизни. Студентам достаточно рассказать о текущих проблемах в их организации, для решения которых можно применить те или иные концептуальные подходы, изученные на занятиях, или, еще лучше, самим подготовить «мини-кейсы» на основе ситуаций, с которыми они имели дело в прошлом. Это особенно эффективно, когда вся группа учащихся работает в одной организации или хотя бы в одной отрасли.

Приведу пример из собственной практики. Когда меня приглашают провести тренинг в той или иной компании, я всегда прошу, чтобы на рассмотрение вынесли реальные проблемы, которые в это время стоят перед организацией. Так сотрудники учатся гораздо большему, возможно даже, находят решения для актуальных проблем, и я в процессе тренинга также узнаю что-то новое. Не все компании соглашаются на мое требование, но каждый раз, когда это случается, это для меня огромный стимул. Дэвид Френсис, работавший в группе компаний Thorn-EMI в Великобритании, пошел мне навстречу, и результат был потрясающим.

В тренинге участвовали специалисты по организационному развитию из разных отделов компании. Они уже были знакомы с моей книгой по организационной структуре, так что сложилась общая концептуальная база. Три руководителя подразделений совершенно разного профиля (отдел программного обеспечения, отдел светотехники и отдел музыки и распространения) подготовили каждый по «кейсу в реальном времени» – фактически они собрали материалы по текущим структурным проблемам своих подразделений. Участники тренинга читали материалы заранее, затем, в начале каждой сессии (их было всего три, каждая занимала полдня) руководитель подразделения резюмировал проблему и ставил вопросы. Участники обсуждали вопросы, разбившись на группы, и представляли свои выводы руководителю подразделения и мне. После этого мы вдвоем обсуждали проблему и предложенные рекомендации: руководитель опирался на свое понимание сути дела, а я – на концепции, которые могли быть полезны в данной ситуации. В результате получилось интересное сочетание преподавания и консалтинга, которое помогло участникам тренинга лучше усвоить концептуальные подходы, показывая, как они могут быть применены, и, возможно, продвинуться в решении реальных проблем.