Ясно, что в нашей области знаний нет недостатка в дурных теориях. Обычно их сразу можно выявить по уродливым названиям; мой любимый пример – «модель вертикально-диадического сцепления» (представьте себе, это модель лидерства). Абрахам Каплан в книге «Технология научного исследования» говорит об «эстетической привлекательности теории»[72], и, я полагаю, он прав в том, что гармоничная теория, красиво сконструированная и красиво названная, с большей вероятностью окажется точной и ценной, чем уродливая. В любом случае, умный менеджер, обладающий глубокими знаниями отрасли, обычно способен отличить более полезную теорию от менее полезной.

С самого начала своей преподавательской карьеры я делал в своих лекциях акцент на описательные теории. Но вскоре начинались вопросы и комментарии: «Профессор, нам, конечно, очень интересно послушать про то, как работают менеджеры и как организации вырабатывают стратегии, но когда Вы нам расскажете о том, как это все полагается делать, дадите методики, которые мы сразу после выпуска сможем применять на практике?» «Потерпите, – отвечал я, – об этом мы поговорим в конце курса». Через несколько лет я перестал так отвечать (потому что и в конце курса мало что мог сказать на эту тему) и начал парировать: «Если бы вы не знали, как работает дверная ручка, вы бы не смогли войти в эту аудиторию. Почему вы считаете, что уже понимаете, как работают организации? Это крайне сложные системы. Что вы станете делать с методикой, даже если я вам ее дам?» Теперь я практически то же самое говорю руководителям, которым преподаю: «Не ждите от меня готовых рецептов; лучшее, что я для вас могу сделать – и не только я, а любой, кто читает лекции таким разным специалистам из разных организаций, – это предоставить вам подробное и яркое описание, альтернативные точки зрения на вашу сферу деятельности. Когда информация хорошего качества, вы сами поймете, как ее применить».

Почему же в менеджменте мы упорно отдаем предпочтение этим незрелым и всеобъемлющим рецептам? Уже почти сто лет они снова и снова сбивают нас с курса и уводят то в сторону партисипативного менеджмента, который требует привлечь кухарку к управлению государством (меняйте стиль лидерства так же легко, как галстук), то в сторону стратегического планирования (креативность строго по списку), то в сторону нынешней повальной увлеченности чистой прибылью (менеджмент по наращиванию прибыли – не объемов продаж, не рынков, не количества клиентов, а именно самой прибыли). Не хватало только очередного профессора финансового дела, который утверждает, что студенты-менеджеры скучают на его лекциях только потому, что он для них слишком умен и прогрессивен.

Представьте себе, что студент-инженер говорит: «Профессор, нам, конечно, очень интересно послушать про то, как работают атомы, но когда вы нам расскажете о том, как им полагается работать?» Инженеры изучают физику, медики – физиологию, потому что любому ясно, что специалистом нельзя стать без глубокого понимания рассматриваемых явлений. Почему же мы уверены, что менеджмент в этом плане чем-то отличается?

В-третьих, в своей программе я уделил бы некоторое внимание методикам и техникам. Менеджерам все-таки нужно знать о некоторых методах, которые широко применяются и бывают полезными, – хотя бы для того, чтобы понимать, как общаться с теми, кто на этих методах настаивает. Естественно, нужно понимать бухучет, информатику, некоторые статистические методы и т. д. Но поскольку любой студент (по крайней мере, с большим красивым результатом GMAT) легко и без труда освоит эти дополнительные дисциплины, в моей идеальной программе на них отводится гораздо меньше времени, чем в нынешних программах MBA.