7. Специфика управленческой работы способствует использованию устных средств обмена информацией в ущерб документальным. Об этом уже подробно говорилось выше; здесь достаточно отметить, что у устных средств есть свои очевидные недостатки, касающиеся непоследовательности и поверхностности.

Наконец, помимо недостатков самой информации и организационных проблем, на работе с информацией сказывается невозможность человеческого мышления правильно обрабатывать все получаемые данные.

8. Когнитивные возможности ограничивают объем информации, который человек способен учесть в процессе принятия сложного решения. Об этом неоднократно писал Герберт Саймон. Человек может единовременно сосредоточиться лишь на небольшом количестве элементов; перемещаясь из краткосрочной памяти в долгосрочную, информация становится менее подробной. Саймон цитирует весьма красноречивую газетную заметку о том, как Госдепартамент США, «утопающий» в документах, объем которых ежемесячно составляет 15 млн слов, «обратился за помощью к компьютерным технологиям». По официальному заявлению, это «устранит заторы в системе», так как «сообщения будут обрабатываться в электронном виде со скоростью 1200 строк в минуту». Саймон отмечает: «Прекрасная идея – добавить воды, чтобы не утонуть! Будем надеяться, что министры не начнут читать документы по 1200 строк в минуту – с той скоростью, с какой они прибывают»[61].

9. Мозг систематически отфильтровывает информацию в соответствии с привычными схемами. Иными словами, мы видим то, что ожидаем увидеть. Маркетологи любую задачу воспринимают с точки зрения маркетинга, финансисты ищут решение в цифрах.

10. Психологические неудачи и опасности еще больше мешают сознанию оставаться открытым к информации. Все наши психологические проблемы отражаются на том, какую информацию мы решаем обработать и запомнить. Эти два пункта подтверждаются многими психологическими исследованиями.

Подведем итог. Из всей доступной информации стандартизованные системы берут только часть; к менеджерам поступает лишь часть этой части; из того, что поступает к менеджерам, только часть усваивается сознанием; и лишь часть усвоенной информации оказывается точной и полезной. Удивительно, что после всего этого организациям вообще удается хоть что-то правильно оценить!

Конечно, как правило, удается. Однако тем, кто хочет разработать настоящую управленческую информационную систему, стоит принять к сведению описанные выше особенности. Прежде всего, УИС должна быть частично независима от компьютеров. Система должна давать менеджерам нужную информацию в нужном виде – ту, которую они реально смогут применить, а не ту, что удобна для компьютера. Компьютер – это лишь инструмент обработки больших объемов количественной информации. Наряду с письменными источниками следует использовать и устные, информация должна быть в доступных местах – не только в электронном формате, но и в папках и в голове у секретарей. УИС также должна по-умному фильтровать информацию для менеджеров – например, не только составлять сводки, но и выделять ключевые сведения. И как бы сейчас ни превозносили так называемые экспертные системы, я считаю, что им по-прежнему будет нужен человеческий мозг, а не электронный.

В 1960-е годы так называемое стратегическое планирование было на пике популярности; к восьмидесятым его роль в организациях значительно уменьшилась из-за целого ряда проблем, в частности, энергетического кризиса 1970-х, на которые планирование не смогло адекватно отреагировать. Но это не значит, что с водой надо выбросить и ребенка – планирование и специалисты по планированию по-прежнему важны для организаций.