18. Насколько эффективное управление процессами в принципе является философией нашей компании и поддерживается внутренней пропагандой? Что скорее поддерживает наша корпоративная культура – спокойную планируемую «инженерию» процесса или непредвиденный отчаянный «героизм»?

19. Ведётся ли систематический поиск узлов противоречий?27

20. Работаем ли мы над взаимозаменяемостью деталей/сотрудников и введением единого стандарта операций там, где это возможно, ведь это обеспечивает быстрый и простой ремонт производственных линий, независимо от того, о товаре или об услуге идет речь?

21. Отслеживаем ли мы количество «безупречных процессов», т.е. выполненных в срок в надлежащем качестве?

22. Используем ли мы модели оценки зрелости процессов, например PEMM28?

Соберите 3—4 команды по 4—5 человек. Лучше, чтобы это были представители разных отделов: продажи, маркетинг, производство, финансы и др.

Попросите их:

1) в течение 10—15 минут нарисовать схему одного и того же процесса, в котором участвуют они все. Сличите схемы, обсудите, почему возникают разночтения, если они возникают, ведь в идеале все участники процесса должны видеть его одинаково!

2) в течение 7—10 минут обозначить основные проблемы процесса. Обсудите варианты ответов и проанализируйте. Обсудите также так называемые метрики процесса: что вы уже измеряете, что ещё можно измерять, чтобы узнать о процессе больше или получать актуальные опережающие данные о ходе процесса?

3) в течение 10—15 минут предложить способы улучшить процесс, сделать его более

– быстрым,

– качественным,

– экономичным,

– прозрачным,

– контролируемым.

Примите работу команд в качестве программы действий – выберите из предложенного в пункте 3 то, что стоит внедрить немедленно, и назначьте ответственного.

Если процессы довольно простые, в работу команд можно брать не один процесс, а два или три, но, конечно, эффективнее всего работать с важными процессами, в которых много межфункционального взаимодействия, разночтений, «слепых зон» и «болевых точек».

Компания «ИксИгрек» запуталась: понятно, что процессное управление – это хорошо, но… что конкретно нужно делать? Нанять бизнес-консультантов для внедрения? Но это уже было! Появились папки с процессными схемами, правда, пока из-за высокой загруженности их никто не прочёл до конца…

Рис. 5. Анализируя ход процесса

Да и в жизни всё происходит как-то совсем… не так. К тому же непонятно, что имеет «высший приоритет» – схемы, которые появились в этом году, или регламенты, которые составили в прошлом? Впрочем, регламенты тоже читали не все. Чаще всего их достают, когда нужно разобраться, «кто виноват», а в обычное время руководители и коллеги вводят новичков в курс дела «на пальцах». Икс (генеральный директор) и Игрек (управляющий директор), конечно, тоже не ориентируются на регламент, но это и понятно: они же боссы.

В «ИксИгрек» не вполне осознают, кто такой «владелец процесса» и что он должен делать: наверное, контролировать, чтобы процесс выполнялся? А как иначе? Но вообще сотрудники работают напряжённо и интенсивно. Только иногда их «интенсивные» действия напоминают стремительно вращающиеся лопасти миксера в сантиметре от взбиваемого вещества. На самом деле ни для продукта, ни для клиентов ничего бы не изменилось, если бы «ИксИгрек» отказалась почти от 30% своих рабочих процессов.

Итак, системного управления эволюцией процессов в компании, как мы видим, нет. Что ж, на низкоконкурентном рынке такое поведение вполне простительно.