«ИксИгрек» никогда не просчитывал воронку продаж, не проектировал Customer Journey Map, не думал ни о клиентских «болях», ни об AIDA. Учитывая, что компания работает на быстрорастущем рынке, дела пока обстоят неплохо. Это обстоятельство хорошо скрывает тот факт, что на самом деле «ИксИгрек» почти НЕ управляет отношениями со своими клиентами и не так уж много о них знает…

Давайте поговорим о том, что мы предлагаем купить нашим клиентам, – о «продуктах». Договоримся, что «продуктом» мы называем комплекс вещественных и сервисных составляющих.

Что мы знаем о своих продуктах?

1. Можем ли мы описать свой продукт комплексом «Товар + услуга + сервис + информация»?

2. Если бы мы классифицировали наш продукт по матрице «Премиальное для шикарных», «Оптимальное для экономных» и «Среднее для средних», куда бы попали наши продукты и почему15?

3. Используем ли мы стратегическую канву16 или метод Кано17 для комплексного маркетингового планирования?

4. На какой стадии жизненного цикла18 находятся наши продукты?

5. Кто наши поставщики? Почему именно они?

6. Мы знаем структуру себестоимости наших продуктов?

7. Каков потенциал снижения себестоимости нашего продукта за счёт автоматизации и масштабирования?

Как мы управляем своими продуктами?

8. Ведём ли мы системную исследовательскую деятельность, разработку новых продуктов?

9. Используем ли мы модель 7P19 для комплексного анализа характеристик нашего продукта?

10. Управляем ли мы продуктами портфельно, т.е. собирая их в категории, анализируя стратегию в каждой категориальной группе и пр.?

11. Анализируем ли мы маржинальность и оборачиваемость каждого продукта/категории в портфеле, понимая, какой продукт – «локомотив» продаж, какой – экономичный аналог популярного продукта (down-sell20), какой – создаёт разнообразие для комфортного выбора, а какой… не нужен ни для чего?

12. Осознаём ли мы динамическую природу принципа Парето? Ведь 80% продуктов, дающих 20% продаж, нужно выделять не для того, чтобы, объяснив принципом Парето, смириться с невысокими цифрами, а чтобы постоянно искать всё более и более эффективную ассортиментную матрицу!

13. Как мы отслеживаем внутренний «каннибализм», т.е. ситуацию, когда один наш продукт увеличивает свои продажи за счёт снижения продаж другого нашего продукта?

14. Как мы работаем с поставщиком: управляем ли мы консолидацией заказов? Хорошо зная ассортимент своего поставщика (или подобрав нового поставщика с широким ассортиментом), можно перевести на одну компанию максимальное количество закупок, получив скидку за объём.

15. Насколько глубоко простроены наши отношения с поставщиками с точки зрения обмена информацией, организации обучения, влияния на отраслевые стандарты и ко-маркетинга?

Рис. 4. «Штукус»

«Штукус» как продукт представляет собой довольно странного кентавра: продукт экономкачества по экономцене дополнен wow-сервисом и сложным интернет-порталом. «Штукус» усиленно рекламируют в местах продаж (что логично), и у PR-отдела «ИксИгрек» есть инструкция продвигать компанию в luxury-сегменте (что странно).

Примерно 20% полки занимает самый быстро оборачиваемый вид «Штукуса», однако никто не может объяснить, почему бы не увеличить эту долю.

У «ИксИгрек» есть большой и дорогостоящий R&D-проект, связанный с использованием виртуальной реальности, однако есть определённые сомнения в том, начнёт ли он приносить деньги в среднесрочной перспективе. Не вполне понятно, для каких клиентов предназначен проект «Виртуальный Штукус» – реальные клиенты «ИксИгрек» очень мало пользуются Интернетом. Есть более платёжеспособная/искушённая аудитория – её бы мог привлечь «Виртуальный Штукус». Но не отпугнёт ли её «народный» имидж бренда «Штукус» в принципе?