Несомненно, корпоративные марки по сравнению с корпоративным имиджем более методически «оцифрованы», чтобы «загнать» их параметры в целевое планирование. Но даже в достаточно новых программах MBA авторы, профессора уважаемых университетов, удивленно замечают: «Вопрос заключается в том, когда имеет смысл акцентировать и стремиться использовать эффект синергизма от сильной корпоративной торговой марки и корпоративной индивидуальности в марочной стратегии компании? Удивительно, но этот вопрос не подвергался большому эмпирическому исследованию».[103]

Если имеющиеся параметры не описывают процесс так, как требуется, то необходимо найти более адекватные механизмы его измерения. Целевое планирование идет с верхних уровней к нижним. И если на верхних уровнях корпоративный имидж не отражается как цель в принятых на этом уровне показателях, значит, система планирования содержит еще какие-то подходы для управления предметом, плохо поддающимся целевым методам планирования.

Ни стратегия приобретения бизнесов, ни стратегия снижения издержек, ни стратегия максимального роста не содержат в целях своих подсистем механизмы регулирования корпоративного имиджа. Надо сделать тяжелое признание: корпоративный имидж стремится ускользнуть из всей системы корпоративного стратегического планирования.

Каким же образом корпорации выходят из создавшегося положения? Нами выявлено три подхода к организации управления корпоративным имиджем, которые применяются все вместе или по отдельности.

Первый подход состоит в том, что каскад целей по управлению корпоративным имиджем начинается не с уровня корпоративных целей, а с уровня маркетинга и идет ниже, в его коммуникационные подсистемы. В системе маркетинга в принципе уже возможно «ухватить» целями маркетинга коммуникационные эффекты корпоративного имиджа. Именно маркетинг в своих стратегиях оперирует коммуникационными эффектами удовлетворенности покупателей.

При этом руководители корпорации берут на себя принятие решений в системе маркетинга. Это позволяет обсуждать вопросы управления корпоративным имиджем на высшем уровне и сохранить весь каскад стратегического планирования как переход целей системы в цели подсистемы.

О. Уолкер младший и его соавторы указывают на результаты исследования, в котором было установлено, что фирмы с сильными корпоративными торговыми марками, как правило, имеют больше централизованных структур принятия решений, где высшее руководство принимает большую часть решений по стратегии маркетинга.[104]

Второй подход более четко ориентирован не на видимость – корпоративный имидж, а на человеческую сущность корпорации – репутацию. Такой подход связан с использованием элементов не целевого, а направленного планирования, которое разворачивается в системе управления человеческими ресурсами, а не в системе маркетинга, как в первом случае.

Когда четко очерчены проблемы вида деятельности, но представляется затруднительным вести планирование по целям, применяется гибкое планирование, которое получило название направленного. Рассмотрим его особенности.

Именно элементы направленного планирования реализуются на уровне корпоративного управления, когда речь идет о стратегии корпоративного имиджа, т. е. в процедуры целевого управления встроены элементы направленного, например в тех случаях, когда цели определяются не количественно, а качественно.

По Ю. Кузнецову, суть направленного планирования заключается в том, чтобы двигаться сначала в определенную исследуемую область, т. е. в определенном направлении, а затем, с появлением большей ясности в ситуации, суживать цели.