1. Какова наша цель – или миссия?

2. Каков наш рынок?

3. Кто наши конкуренты?

4. Кто наши покупатели?

5. В чем мы хороши и как это выглядит по сравнению с факторами успеха на нашем рынке?

На вопросы 2–5 необходимо отвечать с позиции как настоящего, так и будущего».[72]

Видимо, мы уже вошли в область серьезного понимания стратегии, так как мысли консультантов начинают совпадать. И это хорошая весть!

Шеррингтон переводит разговор о стратегиях в методологическую область: стратегия должна дать ответ на три вопроса:

1. Что именно вы начнете делать во исполнение стратегии?

2. Что именно прекратите делать?

3. Что именно вы продолжите делать с большей настойчивостью?[73]

Следует отметить важный аспект стратегий верхнего уровня, имеющий прямое отношение и к стратегиям корпоративного имиджа. Уолкер младший с соавторами отмечают: «В мелких однономенклатурных компаниях или новых предпринимательских фирмах вопросы корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня обычно объединяются».

Можно прямо сказать, что к этой категории относится подавляющее большинство российских предприятий уровня среднего бизнеса.

В общем же вышеупомянутые консультанты советуют разделять корпоративную стратегию и стратегию для бизнес-единиц.

При этом корпоративная стратегия, как считают Уолкер младший и Бойд младший, может быть одной из трех:

♦ диверсификацией конгломерата – расширением в несмежные виды деятельности (новые продукты на новых рынках. – А. У.);

♦ вертикальной интеграцией, которая относится к стратегии снижения издержек (включая операциональные);

♦ политикой приобретений.[74]

А стратегией бизнес-единиц, или бизнес-стратегией, является концентрическая диверсификация (новые продукты для существующих покупателей или новые покупатели существующих продуктов).

При этом маркетинговые стратегии концентрируются на целевых рынках (target market) и достигают цели по:

♦ конкретной глубине и ширине товарной номенклатуры;

♦ формированию брендов и их портфелей;

♦ формированию доли рынков и уровня продаж на них;

♦ проникновению в каналы дистрибуции и выводу новых продуктов на рынок и снятию продуктов.[75]

В нашем рассмотрении, описывая вопросы стратегии корпоративного имиджа, мы будем иметь в виду не только уровень корпоративной стратегии как таковой, но и уровень бизнес-стратегий.

В связи с только что описанными типами стратегий возникает вопрос рисков их развертывания. Ведь корпоративный имидж, действующий в общем стратегическом русле для каждого упомянутого уровня (корпоративного, бизнеса и маркетинга), не может не учитывать в своих параметрах риска того или иного уровня стратегии.

Имидж должен быть организационно и аналитически подготовлен к рискам того или иного уровня.

Матрица риска стратегий была описана И. Ансоффом;[76] на основе анализа статистического материала в матрице стратегий товар/ рынок (табл. 1.1) выявлены следующие величины рисков стратегий

(табл. 1.2).

Таблица 1.1

Матрица стратегий товар/рынок

Совершенно очевидно, что, рассматривая имиджевую составляющую стратегий бизнеса, мы должны учитывать в параметрах предполагаемого имиджа как издержки стратегии, так и вероятность успеха.

Таблица 1.2

Величины рисков стратегий

Например, сравним две предполагаемые ситуации развития корпоративного имиджа. Возьмем корпоративный имидж (или лучше имидж СБЕ) в поддержку стратегии обработки рынка. Эта стратегия, как следует из таблицы, характеризуется риском неуспеха в 50 %, а также базисными расходами, принятыми здесь за единицу. И другой вариант развития корпоративного имиджа – в поддержку стратегии диверсификации с вероятностью успеха 5 % и двенадцатикратными расходами по сравнению с базисными. Сравниваемые два случая также должны базироваться на разных принципах бюджетирования и обладать разной изначальной жизнеспособностью. Последнее означает разную выразительность элементов корпоративного имиджа, различные мотивы целевых аудиторий, даже разную манеру диалога имиджа со своими аудиториями.