Компания PepsiCo при реализации проекта «Качество менеджера» стремилась добиться продуктивной работы предприятия, а именно за счет инвестиций в линейных руководителей вывести на новый качественный уровень ключевые процессы управления персоналом в компании. Непосредственной целевой аудиторией проекта стали сотрудники компании, у которых есть хотя бы один человек в подчинении, а опосредованно – все работники организации, поскольку, улучшая качество менеджеров, компания одновременно создает позитивное влияние на мотивацию и вовлеченность их подчиненных.

Следует отметить, что практически все рассматриваемые в данной главе проекты по управлению талантами безусловно включали в себя процедуры оценки по модели компетенций для выявления актуального уровня развития способностей и навыков сотрудников («замер» после проведения обучающих процедур для понимания результатов и/или динамики развития). Кроме того, сердцевиной проектов становились собственно обучение и развитие – те активности, которые помогли бы раскрыть потенциал сотрудника, «дорастить» его ресурсы до уровня, при котором он способен решать задачи, стратегически важные для повышения эффективности производства и роста компании. Поэтому в качестве базы для построения процедур отбора и оценки, а в дальнейшем и обучения, выступали модели ключевых компетенций компаний. Сам же отбор мог проходить как ассесмент-центр (adidas Group), входное тестирование и критериальная оценка (ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион), ипотечный банк DeltaCredit, компания Coca-Cola НВСРоссия). По итогам процедуры отбора кандидат мог быть зачислен на дальнейшее целевое обучение, участвовать в программах развития.

В компании PepsiCo в подобных программах должны были принять участие все без исключения руководители (двухдневный курс «First Time Manager» в итоге прошли 100% руководителей), но итоги обучения, наработанные компетенции и навыки уже оценивались по ключевому индикатору качества менеджеров в PepsiCo (индексу MOPI), который рассчитывается на основе опроса подчиненных.

При этом нужно отметить разнообразие выбранных в проектах методов и форм обучения и развития сотрудников. Так, компания Coca-Cola НВС Россия, помимо коротких ежемесячных сессий, посвященных конкретной области деятельности, задействовала симуляционные игры «Меркис» и «Один день из жизни руководителя», что отвечало стратегии развития компетенций и навыков участников в соответствии с семью ключевыми областями деятельности, по которым оценивается результативность сотрудников в компании.

В ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) обучение по программе «Локальный преемник» было двухступенчатым. Первоначально прошел семинар для руководителей по оценке преемников (определение «зон развития»), составлению плана их развития, в рамках которого руководитель мог ознакомиться с методами развития подчиненных. Затем уже при поддержке обученных наставников организовано обучение выбранных преемников по программе «Базовые управленческие навыки». Также кандидаты на руководящие должности участвовали в практических кейсах и развивающих проектах.

В компании adidas Group была разработана обязательная программа обучения для каждой должности в соответствии с карьерной лестницей, сочетавшая развитие конкретного сотрудника через индивидуальную программу развития и наставничество, а также обучение с помощью портала обучения и развития SHINE (включающее очные мастерские, тренинги, онлайн-курсы и вебинары). Обучение дополнялось разнообразными активностями: корпоративными мероприятиями, мотивирующими встречами со звездами спорта, съемками карьерного видео.