Ладно, во что это выливается для Боба? Ему не нужно будет списывать, скажем, миллион в месяц, пусть будет двенадцать миллионов в год. Чем позже продадут его фирму, тем лучше мы будем выглядеть. Если бы мне удалось отложить продажу до конца года… Но это невозможно.

Сколько у нас времени до того, как инспектора покупателя начнут нас изучать под микроскопом? Даже если я буду стоять на голове и делать все, что только возможно, чтобы оттянуть этот момент, больше двух или трех месяцев я тянуть волынку не смогу. Досадно, более неудачного времени придумать было нельзя: товарный запас будет уже сокращен, а эффект от уменьшения объема устаревшего продукта только начнет проявляться.

И что, черт возьми, мне делать? Продавать почти безубыточную фирму – одно дело, а попробуй продать фирму, имеющую в убытках десять миллионов на сто восемьдесят миллионов продаж. Ну что, сказать Бобу, чтобы он вернулся к старой системе дистрибуции? Нет уж. Да это и не поможет. Боб и Стейси абсолютно правы: если мы не найдем способ сделать фирмы прибыльными до того, как они перейдут в другие руки, нам всем конец. Мне, им, фирмам. Все полетит в тартарары.

Мы должны найти решение, как немедленно увеличить продажи. Это наш единственный выход. Но у нас нет возможности сделать это подобающим образом. У Пита нет никакого шанса получить более современное оборудование, которое ему позарез нужно. А у Боба нет времени, чтобы системно улучшить отдел разработки новой продукции. У нас слишком мало времени. Черт бы побрал этих акул с Уолл-стрит. Если бы не они, мы бы не оказались под таким давлением. Неужели нельзя оставить нас в покое?

Они возвращаются с обеда.

– Алекс, – начинает Дон, – мы, пока обедали, обсуждали, какое влияние новая система дистрибуции окажет на конечные цифры.

– Результат будет довольно неприглядный, – небрежно говорю я.

– Так ты тоже заметил, – несколько разочарованно тянет Дон.

– А ты что, думал, не заметит? – одергивает его Боб и поворачивается ко мне. – Что мне сделать? Оставить как есть или раздуть центральные склады? Ты же знаешь, с моими избыточными мощностями это легко устроить.

Я с минуту думаю. Раздутие центральных складов, в отличие от региональных, никак не помешает Бобу быстро реагировать на поступающие из магазинов заказы. Кое-какое влияние это, конечно, окажет на введение новых продуктов, но очень несущественное. В то же время он не пострадает из-за искажений, вызванных тем, каким образом учитывается сегодня в бухгалтерских книгах товарно-материальный запас. Соблазн велик.

– Нет, Боб, раздувать не будем, – решаю я.

– Я знал, что ты так скажешь. Ты никогда не искал легких путей и не играл цифрами. Но я должен был спросить.

– Спасибо. Ладно. Стейси, – обращаюсь я к ней, – твоя очередь.

– Как ни странно, но общая картина мало чем отличается от того, что есть у Боба, – начинает она. – За прошедший год я тоже выявила у себя много избыточных мощностей – не просто много, а просто выше головы. Даже больше, чем у Боба. И наша проблема, как ты правильно предполагаешь, – продажи. Как вы знаете, – продолжает она, – наши клиенты не магазины, а промышленные предприятия, использующие в своих производственных процессах давление пара. В нашей сфере тоже имеет место ряд технологических улучшений, кое-какие новые модели, но ничего даже близкого к тому, что у Боба. Некоторым нашим моделям уже десять лет. Проблема в том, что из-за немыслимой конкуренции мы зачастую вынуждены продавать базовое оборудование по стоимости материала, лишь бы только получить клиента. Мы все больше зарабатываем не на базовом оборудовании, а на дополнениях и запчастях к нему. Это до сих пор довольно выгодный бизнес.