– Конечно, пробовали, – говорит Боб. – Директор по дистрибуции отправил им письмо, в котором мы говорим, что согласны пополнять их запасы даже ежедневно. Но большинство магазинов не хотят переходить на такую систему. Я полагаю, им трудно поменять привычный стиль работы, особенно если учесть, что мы пытаемся изменить практику снабжения, которая формировалась десятилетиями.

– Как вы понимаете, что двадцати дней достаточно? – спрашивает Стейси.

– Это число основано не на опыте, а на расчетах, – признает Боб. – В соответствии с тем, как магазины делают заказы сегодня, двадцати дней должно быть достаточно, чтобы обеспечить немедленную отправку в девяноста процентах случаев. Сейчас мы в переходной стадии. Мы уже пополняем региональные склады два раза в неделю, но пока еще не выбрали весь старый запас, которого там горы. Поэтому, естественно, сейчас цифры слишком красивые: мы делаем немедленную поставку в девяноста девяти процентах случаев. Пытаться удержать этот уровень просто ни к чему. Если девяносто процентов заказов мы будем отправлять немедленно и в полной комплектации, то, я уверен, в оставшихся десяти процентах случаев магазины согласятся подождать неделю с получением недостающего товара. Это вообще рай по сравнению с тем, как доставлялись заказы до настоящего момента, и неважно, делали поставки мы или наши конкуренты. Собственно говоря, мы специально не хотим поднимать уровень выше девяноста процентов, чтобы не слишком их избаловать. Да, – чуть подумав, уверенно добавляет он, – мы можем спокойно снизить уровень запасов до двадцати дней. В любом случае следующие четыре-пять месяцев покажут, насколько верен наш расчет.

– Какой запас у тебя сейчас на региональных складах? – спрашивает Дон.

– Уже снизился до сорока дней и продолжает быстро падать. Конечно, такие темпы ненадолго. Не забывайте, что ситуация была настолько запущенная, что на некоторых складах у нас образовался девятимесячный запас ряда наименований.

– Неплохо, – подвожу итог я, – совсем неплохо. Итак, ты улучшил своевременность поставок с тридцати процентов до девяноста, одновременно уменьшив товарные запасы с девяноста до сорока дней. И есть возможность еще улучшить этот показатель. Прекрасно.

– Сорок дней – это то, что он сейчас имеет на региональных складах, – без всякой необходимости напоминает мне Стейси. – Для того чтобы время на пополнение региональных складов зависело только от времени доставки, а не от наличия товара, Боб должен держать дополнительный запас конечного продукта на заводах, или центральных складах, как он их называет.

– Еще бы, – смеется Боб, – неплохо было бы держать всего лишь двадцатидневный запас. Но что касается заводских складов, я организовал их по такому же принципу. На заводе время пополнения определяется сроком производства полного ассортимента. Изменения, которые мы внедрили на заводах в прошлом году, значительно сократили этот срок. Мы держим там примерно двадцатидневный запас. Этого хватает.

– Понятно, – говорит Стейси и коротко подводит итог: – Значит так, раньше вы отправляли продукцию, как только она была готова, исходя из прогноза, который делался на три месяца вперед. Неудивительно, что у вас постоянно не хватало чего-то одного и было слишком много другого. Теперь вы отправляете товар на конкретный региональный склад только тогда, когда магазины выбрали эту позицию со склада. Хитро. Мне нужно над этим подумать.

Она какое-то время молчит, усваивая услышанное, потом спрашивает Боба:

– Ты мне можешь дать подробные