– Но региональные склады тебе все-таки нужны, – задумчиво добавляет Стейси.

– Конечно, – соглашается Боб, – поскольку нам надо быстро реагировать на заказы магазинов и сократить расходы на доставку. Иначе мне пришлось бы доставлять каждый отдельный заказ напрямую с завода. На радость логистическим компаниям!

– Ясно, – говорит она. – А как ты определяешь, сколько запасов держать на каждом региональном складе?

– Ага! Вот это вопрос на шестьдесят четыре тысячи долларов, – сияет Боб. – Вообще-то это довольно просто. Я всего лишь применил то, чему мы научились, когда работали с определением размера буфера для физического ограничения. Стейси, у тебя, наверное, как и у меня, параноидальный пунктик насчет создания буфера запасов перед бутылочным горлышком?

– Конечно, – соглашается Стейси.

– Как ты определяешь размер буфера для бутылочного горлышка?

– Это правило мы вывели вместе еще на заводе в Бэрингтоне, – улыбается она. – Размер буфера определяется двумя факторами: ожидаемым потреблением из него и ожидаемым временем для его пополнения.

– Вот именно, – подтверждает Боб. – Именно это я и сделал в нашей системе дистрибуции. Я рассматриваю региональные склады как буферы перед физическим ограничением – магазинами, потребителями. Размер каждого буфера, как ты правильно сказала, определяется в соответствии с потреблением из него (магазинами, которые он обслуживает) и временем, необходимым на его пополнение, то есть интервалом между доставками, что в этом случае будет превышать время доставки с завода приблизительно в полтора раза. Понимаешь, я применил для системы дистрибуции те же правила, что мы использовали для производства. Конечно, с соответствующей корректировкой.

– Продолжай, – просит она.

– Поскольку я делаю отправки раз в три дня, а для большинства регионов время в пути не превышает четырех дней, я должен держать на региональном складе запас, достаточный для обеспечения продаж в течение последующей недели. Учитывая, что я на самом деле с точностью не знаю, что будет продано в последующие четыре дня, и что потребление магазинами колеблется по всей шкале, мне нужно быть очень осторожным. Понимаешь, ущерб от нехватки запаса больше, чем от хранения большего объема. Поэтому мы решили держать на каждом региональном складе запас, равный средним двадцатидневным продажам в этом регионе.

– Я, конечно, согласен, что у тебя должен быть пунктик насчет буфера, но, мне кажется, раздутие одной недели до трех – это уже не паранойя. Это близко к истерии, – замечаю я.

– Ты что, плохо меня знаешь, что ли? – смеется Боб. – Меня еще никто не обвинял в истерии.

– Тогда почему так много? Почему двадцать дней?

– Из-за того, что магазины заказывают большими партиями, – поясняет он. – Я думаю, они привыкли к этому тогда, когда и у нас, и у конкурентов были проблемы с поставками. Для того чтобы особенно не потерять в продажах из-за нехватки товара, они подстраховываются и хранят у себя больше товара, чем им надо на ближайшее будущее. Некоторые из них настолько боятся, что делают заказ на последующие шесть месяцев. Поэтому, естественно, спрос со стороны наших региональных складов скачет. Слава Богу, что в каждом регионе столько магазинов, что недельное потребление все же не абсолютно беспорядочно. Иначе и двадцати дней было бы недостаточно.

– Н-да, – задумчиво говорит Стейси. – Если бы магазины делали заказы в соответствии с тем, что они на самом деле продали, если бы вы могли только пополнять, тогда вам было бы намного легче. Вы не пробовали их как-нибудь убедить?