– С поставкой запчастей проблем нет? – спрашивает Дон.

– Есть, – признает Стейси, – и серьезные. Запчастей у нас горы, повсеместно. Однако часто это не те детали и не там, где надо. А клиентов, естественно, это не интересует.

– Как думаешь, система Боба может тебе помочь?

– Возможно. Поэтому я и попросила логические деревья. Мы не сможем использовать ее в готовом виде, потребуются изменения. Наша ситуация все же отличается от того, что есть у Боба. Для нас немедленно реагировать в девяноста процентах случаев будет недостаточно. Понимаете, если клиенту нужна какая-то деталь, а мы не можем ее тут же доставить, это значит, что мы просто останавливаем какую-то часть его производства. Мне нужно улучшить наши цифры с девяноста пяти – что мы имеем сейчас – до, практически, ста процентов. То, что мы можем работать лучше, сомнений у меня не вызывает. Что я сделаю – еще раз пересмотрю уровень товарных запасов на региональных складах. Думаю, если мы используем концепцию Боба, это нам здорово поможет, – и, повернувшись ко мне, она говорит: – Алекс, чтобы решить проблему с продажами, для нас одного улучшения с поставками деталей будет недостаточно. Мне нужна революционная идея, прорыв.

– Ты же сказала, что запчасти продавать выгодно, – неуверенно замечает Дон.

– Да, выгодно, – подтверждает Стейси. Заметив, что Дон колеблется, продолжать ему или нет, она подбадривающе говорит: – Ты хотел что-то сказать? Часто именно тот, кто не очень разбирается в предмете, может подать хорошую идею. Понимаешь, мы настолько привыкли к сложившемуся порядку вещей, что порой просто не видим другого варианта.

– Не знаю, идея это или нет, – начинает Дон, – но, как я понял, вы продаете базовое оборудование по себестоимости именно для того, чтобы «зацепить» клиента.

– Ты правильно понял.

– Значит ли это, что фирма, продавшая клиенту базовое оборудование, по сути дела, приобретает монополию на поставку запчастей для своего оборудования? – уточняет Дон более уверенно.

– Да, ты прав, – отвечает Стейси. – У каждой фирмы свои уникальные модели. Ты продаешь базовое оборудование, и клиент вынужден покупать дополнения и запчасти у тебя.

– А вы можете получить модели конкурентов? Я полагаю, технически вы должны быть в состоянии их производить. Не думаю, что они очень отличаются.

– Вот ты о чем, – разочарованно протягивает Стейси. – И ответ на твой вопрос, Дон, да. Мы не только можем получить их модели, они у нас уже есть. И да, мы можем и технически, и с точки зрения закона производить запчасти для них. К чему ты клонишь?

– К тому, чтобы вы продавали эти запчасти их клиентам, – уже не так уверенно продолжает Дон. – Но, похоже, ты об этом уже думала. Почему это не годится?

– Очень просто, – отвечает она. – С какой стати их клиенты будут покупать у нас? Потому что мы предложим им цену немного ниже?

– Понял, – перебивает он. – А затем ваши конкуренты сделают то же самое с запчастями для вашего оборудования. И все закончится ценовой войной.

– А этого допустить нельзя ни при каком раскладе, – подводит итог Стейси.

– Извини, глупая была идея.

– Да нет, не очень глупая, – улыбается ему Стейси. – Если нам удастся внедрить у себя аналог системы Боба и хватит времени на то, чтобы создать себе солидную репутацию по поставке запчастей, вот тогда твоя идея может сработать. Проблема только в том, что на создание репутации нужны годы, а у нас счет идет на месяцы.

– Вот что, ребята, – медленно говорю я, – нам нужны идеи по маркетингу. Нужно выделиться и сделать наши предложения намного более привлекательными, чем у конкурентов. Причем быстро.