• Выпишите в отдельную «шпаргалку» свои управленческие ошибки, которые вы заметили при изучении этой главы.
• Подумайте, что стоило бы изменить в своих подходах к управлению вообще и к планированию в частности.
• Запланируйте наиболее подходящую дату для внедрения задач планирования в практику управления.
Основные тезисы главы 4
• План – не догма, а «вечно зеленый» и гибкий инструмент управления.
• В срывах планов чаще всего повинны незнание задач управленческого планирования и следующее за этим неумение подобрать нужные инструменты для их решения.
• Хорошее понимание задач управленческого планирования позволяет осознанно выполнять процедуры, из которых состоит технология управленческого планирования.
Глава 5
Процедура «Материализация хаоса»
Порядок сам по себе мертв. Хаос сам по себе разрушителен. Лишь хаос, скованный цепями порядка, способен творить. <…> Размести порядок в хаосе, соблюди пропорции, задай направление метаморфозе – и внутри порядка начнется движение, которое приведет к желаемому изменению. Ошибись с пропорциями или позволь хаосу бурлить невозбранно – и он растворит порядок в себе.
Генри Лайон Олди. Маг в законе
Смысл выполнения процедуры
Смысл выполнения процедуры – получить возможность для удобного и объективного анализа данных и разработки (синтеза) управленческих решений. А при чем тут «материализация хаоса»? Ранее мы говорили, что причина корпоративного хаоса – неорганизованность руководителей, их неумение правильно планировать работу подчиненной структуры и, как следствие, невозможность эффективно использовать другие управленческие компетенции, в первую очередь делегирование и контроль. Не будет планирования – будет хаос.
Но, как говорил профессор Преображенский, разруха наступает в головах. В мыслях у нас тоже царит полный хаос. Почему?
Во всем виноваты вводные. Этим термином я обозначаю информацию, но не всякую, а ту, которая резонирует с нашими с нашими актуальными потребностями и поэтому, как мы полагаем, требует от нас какой-нибудь реакции.
Допустим, мы слышим по радио сообщение о землетрясении в Гватемале. При этом мы не работаем в МЧС и не имеем привычки сдавать вещи в фонд пострадавших от стихийных бедствий. В этом случае такая информация для нас не будет вводной. Она будет услышана, но никак на нас не повлияет.
Если же мы услышим информацию о падении фондовых индексов на биржах Нью-Йорка или Москвы, цепочка наших мыслей может формироваться весьма прихотливо. Мы можем задуматься о курсах валют, потом о том, не следует ли обменять часть имеющихся у нас долларов на евро, затем о правильном выборе времени для покупки туристической путевки по наилучшему курсу и, наконец, начать подбирать потенциального спутника для поездки.
Откуда берутся вводные? Источников всего два: собственный разум и внешняя среда. Наш мозг постоянно генерирует какие-то мысли. Некоторые из них, возникнув, исчезают сразу или через небольшой промежуток времени. Другие начинают жить своей жизнью, создавая ассоциативные цепочки, «мутируя» самым странным образом и спорадически выплывая на «обзорный экран», причем не всегда в самый подходящий для этого момент.
Вводные поступают в наш мозг и извне. Их переносчиками и генераторами являются как многочисленные информационные каналы (почта, интернет, телефон, радио, телевидение, пресса), так и люди, с которыми мы контактируем.
Информационные вбросы, резонирующие с нашими актуальными потребностями, потому и становятся вводными, что наше подсознание превращает в потенциальные обязательства по изменению каких-либо параметров окружающего бытия. Мозг пытается запустить такое обязательство в работу или, как минимум, напоминает вам о его существовании. При этом совершенно не принимается во внимание, есть ли у вас возможность что-нибудь сделать вообще и насколько важной является эта задача.