Мы должны сформулировать то, что хотим получить в результате своих действий. Формализация может быть и количественной, и качественной. Чем четче сформулированы результаты, тем точнее можно будет подобрать оптимальный набор действий. Справедлива и обратная закономерность: расплывчатые формулировки предполагают большой разброс возможных наборов действий и приводят к конфликтам на стадии выполнения.

Нас, как правило, не устроит выполнение плана любой ценой. Такая постановка вопроса уместна только в острой фазе кризиса, а до этого лучше дела не доводить. Значит, нам нужны другие критерии. Какие? Они могут быть общими и специальными. В качестве общих (не буду оригинален) могу назвать: сроки, стоимость (или иные ресурсы), перечень действий, определяющих качество.

Специальные критерии зависят от сути проекта и от тех результатов, которые мы вознамерились получить. Вам хочется воскликнуть: «Это же элементарно, Ватсон!»? Да, не спорю. Но нам не обязательно понадобятся исключительно прорывные технологии, чаще успех достигается правильной комбинацией известных, в общем, «ингредиентов».

Пример: компания проводит презентацию для клиентов. От качества презентации примерно на 70 процентов зависит полугодовой оборот компании. Презентация предусматривала в том числе и завтрак, где меню, качество блюд и обслуживание были такими, что лучше всего подошли бы для родственников, которых вы хотите побыстрее спровадить из дома с максимумом негативных эмоций «на дорожку». Почему? Проводили тендер, который был выигран компанией, предложившей – правильно, угадали! – наилучшую (то есть наименьшую) цену. Все остальное – соответственно. Причина? Отсутствие внятно сформулированных целей презентации и их «проекции» на приоритет критериев организации отдельных ее составляющих, таких как завтрак. Конечно, если опытный сотрудник выполняет исключительно рутинный проект, то эта задача не является столь существенной. Все прокатит и так, на «генофонде». Но этот самый «генофонд», увы, подвержен энтропии: человек может быть обижен на компанию, оказаться не в настроении, не суметь сосредоточиться, растеряться, уволиться, и в результате отсутствие четко сформулированных и расставленных по значимости критериев может здорово попортить вам праздник. Вот так. Без паранойи.

Именно знание критериев позволит вам избежать избыточной детализации плана. Генерал Эйзенхауэр, чьи слова приводятся в качестве эпиграфа в начале этой главы, говорил: «планирование – это самое важное перед сражением, но планы становятся бесполезными сразу же после начала боя». Так как же обеспечить согласованность самостоятельных действий сотрудников?

Если сотрудникам известна цель и критерии ее достижения, то они смогут принимать решения по ситуации, без ущерба для выполнения плана. И, конечно, желательно, чтобы они обладали полномочиями и квалификацией, необходимой для применения этих полномочий. В случае конфликта между критериями достижения цели, реальными условиями и своими полномочиями они могут обратиться к руководителю, с предложениями или как минимум с вопросом. Таким образом, выполнение этой задачи планирования позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность с пользой для дела.

Один из принципов регулярного менеджмента состоит в том, что должен быть согласован не только результат, но и способы его достижения. Это зачастую не устраивает ни подчиненных, ни руководителей. Почему? Подчиненные воспринимают этот принцип как избыточно жесткий, обязывающий, заземляющий «творчество» и низводящей их до уровня «твари безответной». Руководители же, часто неосознанно, не готовы отвечать за результат и думают, что если способы достижения результатов не прописаны и как бы отданы на откуп подчиненным, то с них и спрос. Или же руководитель считает, что не должен опускаться до подобных «мелочей» – не царское это дело, достаточно отдать команду. Но команду можно отдавать, только если мы имеем дело с насквозь отработанным проектом. В иных же случаях сюрпризы вам гарантированы. А еще руководитель может быть слишком занят собственной работой, и поэтому, как часто бывает, решил «сэкономить» на этой как раз задаче. Таким образом, обоюдное неприятие этой задачи руководителем и подчиненными порождает избыточную вариативность возможных действий и создает почву для уже упоминавшегося «синдрома понадкусанных яблок».