Избегайте эффекта Лернейской гидры. Подобно тому, как у Лернейской гидры вместо одной отрубленной головы вырастали три новые, наспех выполненные дела тоже умножают количество новых проблем, которые зачастую кажутся никак не связанными с этими делами. В «мозаике» окружающих вас проблем многие из них являются «рукотворными». Сегодняшние проблемы часто бывают результатом вчерашних решений.

Перестаньте быть «менеджером-чайкой». Тридцать лет назад в деловом английском языке появился термин seagull management, «чайка-менеджмент». Он родился благодаря Кеннету Бланшару, консультанту по менеджменту, который в своей книге «Лидерство и одноминутный менеджер» остроумно заметил: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают». Суть «чайка-менеджмента» в том, что замороченный и спешащий руководитель налетает на подчиненного и быстро, пока тот не опомнился, «опорожняется» на него новым поручением или информацией. Варианты способов «опорожнения» много, мест – тоже (к примеру, случайная встреча в коридоре офиса). От этого подхода вреда много больше, чем пользы. Толком не сформулированное и (или) не понятое должным образом поручение будет хорошо выполнено только чудом.

Не делайте сегодня то, что без последствий можно перенести на завтра, так как можешь упустить то, что нужно сделать именно сегодня. Прежде чем работать «в задел», убедитесь, что нет ничего более важного и срочного. Мы часто не хотим браться за сложные и «полезные» задачи, поэтому хватаемся за более «вкусные», утешая себя тем, что работаем на перспективу.

Многозадачность – миф. У человеческого мозга нет возможности одновременно заниматься решением двух и более интеллектуальных задач. Просто нет – это вам подтвердит любой нейрофизиолог. Жонглер может работать с несколькими предметами, но это деятельность физическая, а не интеллектуальная. Мы хватаемся за все одновременно, испытывая давление множества дел и опасаясь не успеть их сделать. Мы думаем, что работа в режиме многозадачности позволит нам выполнить все быстрее. Но мы не можем обдумывать два вопроса одновременно, мы можем только переключаться от вопроса к вопросу. Но частые переключения приводят к следующим последствиям:

• производительность из-за переключения падает в три раза;

• качество работы ухудшается, так как мы толком не успеваем ничего обдумать;

• возникает «адреналиновый пик» и иллюзия скорости.

На семинарах меня часто спрашивают о Юлии Цезаре, Александре Македонском и Наполеоне Бонапарте. Говорят, что они умели делать несколько дел одновременно. Не знаю. Если они это и умели, то, увы, не оставили нам технологии своей работы. Но, скорее всего, они были просто хорошо организованными людьми и потому работали эффективно. Говорят, что человек, пытающийся делать два дела одновременно, подобен морской свинке, которая не имеет отношения ни к морю, ни к свиньям. Не стоит уподобляться многорукому персонажу Громозеке из произведений Кира Булычева. Откажитесь от попыток работать в режиме многозадачности.

Старание не всегда уместно. Усердие и рвение нужны исключительно для отработки технологии. Рвение вместо технологии и вопреки целесообразности – глупость. Если же такое рвение исходит от руководителя, иначе как безответственностью это не назовешь.

Не путай темперамент с суетой. Работа должна быть напряженной, но не изнурительной. Исключением может быть ситуация, когда вы понимаете причины и границы «зоны форсажа». Постоянный форсаж – внятный сигнал либо о неправильно выбранном направлении, либо о неправильной технологии.