2. Стандартизованная конструкция чрезвычайно устойчива и легко воспроизводится, поскольку не зависит от конкретных людей: поменял сотрудников – ничего не изменилось.

Однажды я получил очень интересный запрос от собственника бизнеса – яркого представителя культуры Правил. Он сказал: «Я хочу иметь пачку документов. Такую, чтобы, если все сотрудники встанут со своих рабочих мест, выйдут и больше не вернутся, бизнес мог функционировать дальше. Должны быть описаны профили требований к каждой должности, чтобы нужных людей можно было очень быстро набрать. Должна быть задокументирована деятельность на каждом рабочем месте: новый сотрудник пришел, сел за стол, открыл инструкцию – и в точности понял, что ему делать. Должны ежедневно фиксироваться все результаты работы сотрудника, чтобы новый сотрудник, не задавая вопросов, смог продолжить работать с того места, на котором остановился ушедший». Фантасмагорическая идея: в один прекрасный день все сотрудники исчезают, через неделю набран новый штат, который приходит в тот же офис, садится на те же рабочие места, – и работа без запинки продолжается. Зачем это было нужно собственнику? Никакого логичного объяснения он так и не предложил, но был абсолютно убежден, что это необходимо. Проект не получился: возможности стандартизации не безграничны. Но я запомнил этот кейс как пример доведенной до логического конца мечты регулярного менеджера.

3. Только стандартный бизнес можно масштабировать.

Это правда. Единственный способ для торговой сети открывать сотни магазинов в год – предельно стандартизовать их деятельность.

Очевидны и минусы организации Правил:

● Высокий риск обюрократиться, когда бумага заменяет собой результат. В неэффективных организациях Правил огромное число людей занято производством отчетности и других бумаг, которые не приводят ни к какому результату.

● Ригидность, низкая скорость принятия решения. В правилах невозможно предусмотреть все реальные ситуации, а полномочий принимать решения «на месте» у менеджеров нет.

● Плохое соответствие местным условиям. Это оборотная сторона стандартизации: мы перестаем «попадать» в конкретные потребности и не можем учесть контекст.

● Потеря мотивации работников, отсутствие инициативы.

Этот тип организации лучше всего описывается через аналогию со спортом. Представьте себе, что вы присоединились к группе альпинистов, которая ближайшим летом собирается покорить Эльбрус. Ежедневные многочасовые забеги, время прохождения дистанции фиксируется, каждый день нужно пробежать быстрее, чем в предыдущий. Сначала вы бежите 10 км, потом 15, затем пробегаете полумарафон. Члены группы доброжелательны, поддерживают друг друга, очень радуются взаимным успехам, но, безусловно, развит и соревновательный дух: каждый стремится попасть сначала в пятерку, а потом в тройку самых быстрых, мечта – пройти полумарафон быстрее всех.

Конечно, есть обучение и всем необходимым навыкам: страховка ледорубом, работа с веревками, хождение в кошках, теория альпинизма. Много времени посвящается планированию маршрута. Никто не собирается штурмовать вершину в режиме подвига, рассчитывая на сверхмотивацию и удачу, – напротив: анализируются все отчеты о прежних восхождениях, маршрут просчитывается по часам, а где-то и по минутам, планируются запасные дни на случай непогоды.

Закупается и тщательно подгоняется все оборудование. Здесь, опять же, никакой импровизации – все должно быть готово заранее. Та же история и с едой: она рассчитывается на каждый день и на каждый прием пищи. Столь же тщательно собирается аптечка.