Летом 2015 года проекту «Аристотель» исполнилось два года. Два года исследователи «Google» проводили опросы и интервью, строили регрессионные модели и анализировали статистику. Они тщательно изучили десятки тысяч единиц данных и написали десятки компьютерных программ для анализа тенденций. Наконец они были готовы озвучить свои выводы сотрудникам компании.

Общее собрание проходило в штаб-квартире в Маунтин-Вью. В зале собралось несколько тысяч человек; для остальных сотрудников организовали видеотрансляцию. Лассло Бок, руководитель отдела «People Operations», вышел на сцену и поблагодарил всех присутствующих за то, что они пришли. «Главный вывод наших исследований прост: как работает команда, во многих отношениях, значит гораздо больше, чем кто в нее входит», – сказал он.

Прежде чем выйти на сцену, он поговорил со мной. «В наших головах накрепко засел миф о том, что нам нужны суперзвезды, – сказал Бок. – Но ничего такого мы не обнаружили. Команда середнячков – при условии, что их научат должным образом взаимодействовать друг с другом – способна сделать то, что не под силу ни одной суперзвезде. Есть и другие мифы. Например, что группой продавцов нужно управлять иначе, чем группой инженеров, что коллектив обязан во всем достигать консенсуса, что команды с высокой производительностью нуждаются в большем объеме работы или что члены одной группы должны находиться в одном помещении».

«Сегодня мы можем утверждать, что это неправда, – продолжал Бок. – Данные показывают, что существует несколько универсальных факторов успеха. Важно, чтобы все члены команды знали, что имеют право голоса. Правда, действительно ли они участвуют в голосованиях и принимают решения, большого значения не имеет. Равным образом не имеют значения объем работы и совместное размещение. Что важно – так это возможность высказаться и социальная чувствительность».

На сцене Бок показал серию слайдов. «Пять ключевых норм – вот что самое главное», – сказал он аудитории.

– Команды должны верить, что их работа важна.

– Команды должны чувствовать, что их работа личностно значима.

– Команды нуждаются в ясных целях и четко определенных обязанностях.

– Члены команд должны знать, что могут положиться друг на друга.

– Но самое главное, команды нуждаются в психологической безопасности.

Необходимым условием создания психологической безопасности, сказал Бок, является моделирование надлежащего поведения руководителем команды. Для этого «Google» разработал специальные контрольные перечни. Например, руководители должны: не перебивать подчиненных во время обсуждений во избежание закрепления ненадлежащих норм; внимательно слушать каждого оратора и подводить итоги сказанного после того, как он закончит говорить; признавать, что есть вещи, которые им неизвестны; заканчивать совещание только после того, как все выскажутся минимум один раз; поощрять недовольных озвучивать свои возражения и стимулировать остальных отвечать на них конструктивно и непредвзято; обнаруживать межгрупповые конфликты и разрешать их путем открытого обсуждения.

Контрольные перечни включали десятки тактик. Впрочем, все они восходили к двум общим принципам. Первый принцип: команды успешны, если каждый знает, что может высказаться в любой момент. Второй принцип: команды успешны, если их члены чутко реагируют на чувства друг друга.

«Существует множество пустячков, которые может сделать руководитель, – сказал мне Абир Даби. – Как он ведет себя в ходе собрания: постоянно перебивает такими фразами, как „А у меня вопрос!“, или ждет, когда человек закончит говорить? Что он делает, когда кто-то явно огорчен или недоволен? Это все мелочи, но они могут иметь огромное значение. Каждая команда уникальна. Как известно, инженеров и продавцов часто учат отстаивать свои убеждения. Во всяком случае, в такой компании, как „Google“, это не редкость. Но чтобы споры носили продуктивный, а не деструктивный характер, нужны правильные нормы. В противном случае, команда никогда не станет сильнее».