Многие из первоначальных актеров и сценаристов «Saturday Night Live» не очень-то умели контролировать свои эмоции, а потому ладить с ними было нелегко. Большинство открыто признают, что даже сегодня не прочь ввязаться в войну, почесать языками, а иногда и сотворить какую-нибудь откровенную гнусность. Впрочем, будучи единой командой, они достаточно бережно относились к чувствам друг друга. Майкл О'Донохью выбросил сценарий Гарретта Морриса в мусорную корзину, но спустя некоторое время заявил, что это была глупая шутка; когда Моррис предложил идею о депрессивных детских книгах, О'Донохью придумал «Маленький поезд, который умер» («Я знаю, что могу! Я знаю, что могу! Сердце! Сердце! О боже, какая боль!»)[80]. В целом коллектив «SNL» избегал затевать ссоры друг с другом. («Когда я рассказала эту шутку о Гитлере, Мэрилин перестала со мной разговаривать, – сказала мне Биттс. – Но в этом и смысл. Она просто со мной не разговаривала. Она не раздувала из мухи слона».) Авторы и актеры могли отчаянно критиковать идеи друг друга, но при этом старались не переступать границ дозволенного. Читая сценарии, они спорили и ругались, однако, что бы ни произошло, каждый по-прежнему сохранял право голоса. Несмотря на все колкости и соперничество, ребята в «SNL», как ни странно, заботились друг о друге. «Мы любили друг друга или, по крайней мере, старались притворяться, что любили, – вспоминает Дон Новелло, сценарист, работавший в „SNL“ в 1970-1980-х годах, а также актер, сыгравший Отца Гвидо Сардучи. – Мы искренне доверяли друг другу; звучит безумно, но так оно и было».

С точки зрения психологической безопасности члены команды не обязательно должны быть друзьями. Тем не менее каждый из них должен обладать социальной чувствительностью и знать, что остальные всегда готовы его выслушать. «Для лидера группы лучший способ обеспечить психологическую безопасность – продемонстрировать ее на собственном примере, – объяснила мне Эми Эдмондсон, которая сегодня преподает в Гарвардской школе бизнеса. – Возьмем руководителя, который из кожи вон лезет, чтобы каждый почувствовал себя услышанным, или руководителя, который начинает собрание со слов: „Я могу что-то упустить, поэтому следите за моими ошибками“, или руководителя, который говорит: „Джим, ты давно молчишь, что ты думаешь по этому поводу?“. На первый взгляд, это пустяки, но именно они играют решающую роль».

В больничных исследованиях Эдмондсон большинство коллективов с самым высоким уровнем психологической безопасности могли похвастаться начальниками, которые намеренно моделировали слушание и социальную чувствительность. Они поощряли сотрудников высказывать свое мнение. Они говорили о собственных эмоциях. Они не перебивали. Когда кто-то был чем-то взволнован или огорчен, они давали понять, что сейчас можно – и нужно – вмешаться. Они старались предвосхищать реакции своих подчиненных и идти им навстречу. Вот как команды стимулируют людей спорить, при этом оставаясь честными друг с другом. Вот как возникает психологическая безопасность: это равное право голоса плюс социальная чувствительность.

Сам Майклз говорит, что моделирование норм – его самая главная обязанность. «Всякий, кто приходит в шоу, уникален. Я должен показать им, что отношусь к ним по-разному, а потом показать всем остальным, что отношусь к ним по-разному. Тогда – и только тогда – каждый предстанет во всем своем неповторимом блеске», – сказал мне Майклз.

«„SNL“ работает только тогда, когда разные стили письма и исполнения сталкиваются и сливаются воедино, – добавил он. – В этом и заключается моя работа: оберегать индивидуальность людей, одновременно заставляя их работать сообща. Я пытаюсь сохранить то, что до прихода на шоу делало каждого из них особенным, но при этом помочь им стать более чувствительными, научиться сглаживать острые углы. Для нас это единственный способ каждую неделю делать новое шоу, не испытывая при этом желания убить друг друга, как только закончатся съемки».