Внимание руководства было приковано к прибыльности, никто не смотрел вперед и не думал о стратегии. Развитием персонала практически не занимались. Новых продуктов не выпускали. С 1970-х годов постоянно проводились сокращения и масштабная реструктуризация, в результате чего направление деятельности компании резко менялось – от скотобоен и ручного труда отказались, а общая численность работников к 1995 году сократилась приблизительно с семи до полутора тысяч человек. Тем не менее, сотрудники рассчитывали проработать в компании всю жизнь: многие поступили в нее в возрасте четырнадцати лет и надеялись продержаться до пенсии.
Компания была истощена необходимостью справляться с серьезными изменениями в потребительских предпочтениях и сохранять уровень прибыльности. «Большая часть членов совета директоров были разочарованы и не скрывали этого, – говорит менеджер по работе с клиентами. – Они не были единой командой. Среди них были пожилые люди, чья карьера в Unilever уже заканчивалась. Там был один активный менеджер, но он все время жевал сосиски. Вскоре он умер от сердечного приступа. Его сменил типичный представитель головного офиса, – тот целыми днями просиживал в своем кабинете».
Штаб-квартира Unilever получила предупреждение: или UVGN немедленно меняет политику, или, в случае неудачи, компания выставляется на продажу. Перед руководством встала первоочередная задача, как выразился один менеджер, – «не дать кораблю утонуть». Необходимо было подать сигнал тревоги, причем громкий. Новые лидеры знали, как привлечь внимание людей.
Новый председатель совета директоров
С самого начала было ясно, что стиль менеджмента нового председателя совета директоров отличается от стиля предшественника. Хотя Гюннинг был по образованию экономистом и ветераном Unilever, он не был специалистом по расчетам или корпоративным менеджером в классическом смысле. «Когда я увидел нового председателя совета директоров, произносившего речь на прощании со старым председателем, – вспоминает один из менеджеров, – я подумал, что теперь все изменится. Это было очевидно».
Луис Уиллем «Текс» Гюннинг родился в 1950 году в Нидерландах. В его биографии есть события, которые, по мнению историков, указывают на возможность развития у него лидерских качеств: смерть отца в раннем возрасте, любовь к одной няне и ненависть к другой, раннее отрицание авторитетов и вспышки неповиновения (см. «Крупным планом: Текс Гюннинг»).
Деловая карьера Гюннинга началась в конце 1970-х годов, когда он пришел в аудиторскую компанию Peat, Marwick Auditing, а затем был зачислен в ее стратегическую консалтинговую службу. В 1983 году он начал работать в службе финансового контроля в Unilever, а в 1984 году – в службе контроля голландской дочерней компании Van den Bergh Jurgens, производящей продукты питания. С 1987 по 1989 год его горизонты расширились: он состоял в секретариате специального комитета управляющих директоров Unilever. «Работа с Флорис Мальерс, в то время голландским председателем совета директоров, изменила мою жизнь, – вспоминает Гюннинг. – Я встретил человека, который был гораздо умнее и мудрее меня. Я понял, что должен больше работать над собой и читать больше книг по философии и истории». За время работы в секретариате комитета он смог видеть всю панораму деятельности компании и ближе познакомиться с ее высшим руководством.
Гюннинг увлекается бегом на марафонские дистанции, читает книги по менеджменту, а также классические произведения по психологии и философии. Его описывают как «худощавого, похожего на мальчишку, но в остальном внешне непримечательного человека». Он отличался от других тем, что «всегда старался быть в курсе текущих дел и заниматься ими». Со множеством проблем он столкнулся, когда возглавил UVGN.