После десяти минут обсуждения менеджеры пришли к выводу, что меморандум был ненастоящим, хотя существовала высокая вероятность продажи компании. Чтобы вернуть конкурентоспособность, UVGN надо было сделать больше, чем просто сократить расходы. Необходимо было перестроить бизнес так, чтобы он начал расти.
Новое видение
Начинался 1996 год, а реструктуризации UVGN не было видно конца, по крайней мере, в интеллектуальном плане. «Оставалось только осуществить ее», – говорит назначенный в то время инспектором Хейн Свинкельс и добавляет:
«Необходимо было заново построить бизнес. Как мы будем обеспечивать его рост? Было ясно, что это требовало существенных изменений организации производства на заводах. Непонятно, как приводить в порядок маркетинг и продажи. В этих областях нужны были новые идеи. Кроме общих мыслей относительно категорий продуктов у председателя совета директоров не было: ни отчетливой стратегии, ни идей о том, что делать с Unox и другими брендами, группами продуктов и т. д. Поэтому мы занялись поиском решений всех этих вопросов».
На собрании менеджеров был разыгран спектакль с меморандумом о выкупе компании. Теперь менеджерам UVGN предстояло срочно разработать общую стратегию роста и отдельную программу для каждого предприятия. Процесс работы над так называемой «Стратегической программой 2002» был построен таким образом, чтобы менеджеры UVGN могли познакомиться с последними идеями, касающимися возможных направлений деятельности, методов работы с индивидуальными клиентами и организациями. Они также получили новые инструменты анализа и интернет-форум, где могли обсуждать идеи и высказывать предложения о том, как следует развивать бизнес. Пожалуй, самым необычным требованием для группы стратегического планирования было беспрецедентное требование читать и говорить по-английски. «Это было очень непривычно, – рассказывает один из менеджеров UVGN. – Английский стал для нас языком делового общения».
Стратегическая программа 2002
Стратегическое планирование не было в новинку ни для Unilever, ни даже для UVGN, тем не менее долгосрочным планированием на пять лет вперед раньше не занимались. Приглашение консультантов для обучения группы менеджеров стратегическому планированию, а не для анализа и составления готового плана способствовало активизации менеджеров.
Кроме того, «Стратегическая программа 2002» составлялась необычным методом экстраполяции будущих финансовых задач с позиций прошлой эффективности. UVGN начала с постановки недостижимой конечной задачи – к 2002 году удвоить акционерную стоимость компании. В результате группе планирования пришлось отбросить текущие планы и продумать всю стратегию бизнеса заново. Новое видение – стать лидером по производству продуктов питания в Голландии, создав новую передовую культуру питания в стране, – казалось обескураживающей и на тот момент несбыточной перспективой. В то же время Сейнхаве (см. «Крупным планом: Ханс Сейнхаве») и начальники производства должны были продолжать расхлебывать последствия реструктуризации и работать над достижением краткосрочных результатов.
Ханс Сейнхаве начал работать в UVGN, когда ему было немного за сорок. Он был главным образом специалистом по производству. Коллеги относились к нему как к «забавному маленькому человечку, плохо говорившему по-голландски». Сейнхаве родился в Бельгии и начал свою карьеру в качестве инженера на одном из бельгийских заводов по производству мясной продукции. С начала работы в Unilever в 1983 году он был связан в основном с мясной продукцией. Он последовательно занимал более высокие должности на производстве. Особую известность Сейнхаве получил благодаря внедрению новых технологий и участию в обучении рабочих предприятия. На одном заводе всего за несколько месяцев ему удалось увеличить объем производства в четыре раза. На другом предприятии он решил серьезные проблемы качества и нашел общий язык с рабочими во время крупной политической забастовки. В 1992 году он вернулся на завод по производству мяса в Бельгии, находившийся тогда в кризисе. Ему дали шесть месяцев и все полномочия, чтобы полностью изменить принципы работы завода. Когда весной 1995 года его направили в UVGN, он был готов взяться за очередную, еще более сложную задачу.