Неожиданные поступки выглядят незапланированными, и могут действительно быть таковыми в момент, когда их совершают. Однако хороший руководитель знает своих людей и понимает, как поддерживать их интерес и вовлеченность в работу. Время от времени следует отходить от рутины.

Занимаясь годовым планированием целей и задач, следует заранее предусмотреть свои действия на случай, если по тем или иным причинам возникнет отставание от плановых цифр или же, напротив, все пойдет настолько хорошо, что целевые показатели будут достигнуты намного раньше. Что предпринять в каждом случае?

При отставании от плана некоторые менеджеры отправляют всех по отпускам, другие увеличивают нагрузку на коллектив в случае, если план уже перевыполнен. То, что будете делать вы, зависит от знания того, каким способом можно поддерживать психологический и эмоциональный настрой сотрудников. Поэтому надо планировать наперед.

Вечером 4 ноября 2008 года Джон Маккейн расстался со своей мечтой стать президентом. Но в своем выступлении перед аудиторией верных соратников, собравшихся перед его отелем в Аризоне, Маккейн подтвердил свою преданность интересам нации и просил всех сплотиться вокруг нового президента Барака Обамы, служить которому он почтет за честь. Это вызвало легкий шум неодобрения у части аудитории, но Маккейн не обратил на него внимания. Он поблагодарил соратников и вновь коротко обрисовал главные идеи, на которых строилась его предвыборная кампания. При этом дал ясно понять свою приверженность к межпартийному сотрудничеству. Вместо того чтобы поддаться настроению момента и чувствам толпы, Маккейн продемонстрировал свойственную ему твердость характера.

Парадоксальность не безупречна. Если вы воспользуетесь ею не вполне корректно, вас могут счесть манипулятором, играющим свои игры. Поэтому нестандартные поступки должны быть характерной особенностью вашего индивидуального стиля руководства. Брайант и Маккейн могли позволить себе неожиданные поступки, поскольку их и их сторонников уже связывали твердые узы взаимного доверия, и каждый из них понимал, что все что делается – делается в его интересах, даже если это не заметно на первый взгляд. Манипуляция дает кратковременное преимущество, обычно в ее основе лежит частный, а не общий интерес. В противоположность ей эффективное руководство основано на управлении общим – в интересах всего коллектива. Конечно, иногда отдельные личности могут и пострадать, но в целом руководители стремятся делать то, что полезно для каждого.

У парадоксального мышления есть границы. Возвращаясь к «Медведю» Брайанту, можно вспомнить другой эпизод. Звездный нападающий его команды Джо Немет, ставший впоследствии суперзвездой НФЛ, был так расстроен своей безрезультатной игрой, что выбежал с поля и швырнул свой шлем, который прикатился прямо к ногам Брайанта. Тренер подошел к Немету и приобнял его за плечи. Как пишет в своей книге «Последний тренер» Аллен Барра, со стороны могло показаться, что Брайант по-отечески утешает игрока. Ничего подобного! Брайант крепко сжал плечо Немета и сообщил, что, если такое повторится хотя бы еще раз, он выгонит его из команды. Брайант не терпел в своих командах примадонн (12).

Неожиданные поступки в управлении людьми могут замечательным способом сфокусировать их внимание на важных вещах. Разумно используя фактор неожиданности, руководитель может показать людям, что понимает, что им нужно в данный конкретный момент. Иногда, просто положив руку на плечо человеку, можно добиться многого. Так же несколько хорошо выверенных жестких выражений, адресованных сотруднику в связи с конкретным проступком, способны оказать на него конструктивное воздействие. Вопрос о том, как именно поступить в том или ином случае, всегда решается на основе субъективного мнения. Даже хорошие руководители допускают ошибки, и делают это неоднократно. Но если количество верных решений перевешивает количество неверных, люди держатся за свой коллектив, планы и результаты впечатляют. Вы понимаете, что идете правильным путем.