Чтобы не утонуть в море данных, надо быть опытным пловцом, но есть способ управлять этим потоком. Немецкий производитель оборудования для электростанций Voith требует от своих инженеров встречаться с заказчиками. В результате наблюдений за своим оборудованием в процессе эксплуатации они предлагают многочисленные усовершенствования – именно так были предложены рыбозащищенные турбины. Идеи, собранные вашей командой, могут применяться для модернизации продукции и совершенствования процессов. Применение информации в прикладных целях превращает ее в знание (10).

Сбор информации – круглосуточное постоянное занятие. Задача в том, чтобы не сбавлять обороты. Можно предложить людям меняться ролями – например, тот, кто следил за рыночными трендами, переходит на работу с центром обслуживания клиентов, и наоборот. Это предполагает смену точки зрения на происходящее. Кроме того, не забывайте выходить из офиса. Используйте возможности для посещения конференций и семинаров. Берите с собой членов коллектива или отправляйте их вместо себя.

Когда сотрудники понимают, что вносят важный вклад в общее дело, они увлекаются работой – и положительные результаты не заставляют себя ждать. Как писал историк Уилл Дюрант, «Знание есть око желания, и оно может стать пилотом души».

Знание не всегда подвигает к действию, иногда нужно поступить ровно наоборот – и это может стать стратегическим шагом. Например, однажды легендарный тренер Пол «Медведь» Брайант, который привел футбольную команду Алабамы к национальной славе и многочисленным победам в чемпионатах, находился на вышке, с которой ему было удобно наблюдать за игрой. Вдруг он заметил стычку, затеянную одним из игроков с тренером-ассистентом.

Брайант спустился и направился прямо к провинившемуся игроку. Команда ждала, что Брайант, который не давал спуску никому, просто порвет виновника на куски. Но Брайант поступил с точностью до наоборот: приобнял игрока, отвел его в сторонку и похвалил за боевитость. Однако посоветовал впредь направлять ее на игру с соперником, а не на своих тренеров и коллег по команде (11).

У хороших футбольных тренеров есть чему поучиться в отношении мотивации и руководства. В определенном смысле они – руководители среднего звена, поскольку у них есть прямой начальник в лице спортивного директора и главный начальник в виде президента университета. Они непосредственно отвечают за игроков и тренерский состав вверенных им команд, то есть занимаются трудной, жесткой и физически сложной игрой, которая требует высокой степени координации и гибкости, в том числе – психологической. В больших командах на главного тренера и его помощников ложится огромная ответственность за разработку игровых схем, позиций и розыгрышей. Вот почему хорошие тренеры быстро приобретают умение понимать игроков (а иногда и обладают им от рождения). В описанном случае Брайант понимал, что ругаться и кричать на игрока бесполезно, и выбрал образ действий, прямо противоположный тому, чего от него ожидали.

Очень важно различать парадоксальность и непоследовательность, которая часто бывает предметом жалоб сотрудников. Непоследовательность – эвфемизм для резких перепадов настроений, истерик или неумения объективно оценивать людей, задачи и процессы.

Это не парадоксальность – это плохое управление, не говоря уже об отвратительном руководстве. Менеджеры должны изыскивать пути к умам и сердцам своих сотрудников с тем, чтобы те постоянно работали над улучшением результатов. Скорее всего, это невозможно, но иногда помогает парадоксальный подход. Вот несколько рекомендаций.