На основе анализа большого количества проектов для каждого измерения выстроены типовые метрики отклонений, характерных для этого типа проектов, – манипулирование ресурсами, временными параметрами, результатами проекта. Предложены правила определения комплексной оценки отклонений PD как средневзвешенной оценки по трем метрикам.

Здесь значения D_>1 (отклонение по времени), D_>2 (отклонение по стоимости) и D_>3 (отклонение по качеству продукта) определяются по пятибалльной шкале в зависимости от тяжести последствий отклонений. Веса метрик (K_>1, K_>2, K_>3) выбираются исходя из того, насколько критичным для данного проекта (для исполнителя и/или заказчика) является тот или иной вид отклонений, и играют роль дополнительных параметров, значения которых определяются для каждого проекта индивидуально в зависимости от допустимой (оптимальной) стратегии изменений в этом проекте.

Значения измерителей (частные отклонения) могут рассчитываться на основании специальных шкал, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий, например:

0 – без потерь;

1 – плановые потери (учтены в плане управления проектом);

2 – допустимые потери (незначительные незапланированные затраты);

3 – нежелательные потери (значительные незапланированные затраты);

5 – недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Предложенная модель оценки эффективности проекта позволяет учитывать мнения всех заинтересованных сторон.

Внутренние проекты компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании правилами и стандартами управления проектами. Независимо от уровня знаний проектного управления процесс внедрения проекта в любой организации включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение). Каждая из стадий предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, контрактами, качеством и т. д. Именно к этим стадиям и функциям и должно быть привязано использование оценки эффективности и получение фактических значений.

Интегрированный подход сосредоточен на поиске методологических подходов к построению системы управления проектами на уровне организации, что фактически и задает ограничение данного подхода.

Наиболее обобщенным методологическим подходом является подход, сформулированный В. И. Воропаевым [Баркалов и др., 2005]. В основе предложенного им системного подхода лежит системная модель управления проектами.

Причинами разработки системной методологии управления проектами и программами (УПП) стали:

• отсутствие полного системного понимания всего спектра вопросов, касающихся управления проектами и программами;

• отсутствие системной, единой концепции УПП, надлежащим образом структурирующей знания, функции, процессы, процедуры и т. д.;

• необходимость определения технологической взаимосвязи и последовательности решения задач УПП;

• необходимость обеспечения эффективной интеграции всех элементов дисциплины управления проектами;

• необходимость развития методов и инструментов УПП, обусловленных потребностями новых и традиционных областей приложений УПП;

• сложности взаимодействия и взаимопонимания между экспертами и практиками в области управления проектами в силу многообразия технологий и терминологий в различных профессиональных сферах и литературе по УПП.

Системная модель и ее свойства послужили основой для разработки системной методологии УПП.