• в остальных случаях – резкое снижение трудовой активности как результат психологического дискомфорта, испытываемого на замещаемом рабочем месте, что всегда приводит к ухудшению индивидуальных результатов труда (производительности, качества), часто к прямым нарушениям трудовой и производственной дисциплины.
Во втором случае (т. е. при учете действия закона перемены труда) кадровая стратегия должна определять необходимость наличия в системе управления персоналом специальных процедур, обеспечивающих реализацию рассматриваемого закона в процессе внутрифирменного движения трудовых ресурсов. На практике это реализуется в рамках подсистемы развития персонала по нескольким направлениям, совпадающим со сформулированными ранее потребностями человека в изменениях трудовых функций:
Стремление человека к смене характера выполняемых трудовых функций при сохранении прежней должности, квалификации и места работы должно реализовываться путем регулярных горизонтальных перемещений по однотипным рабочим местам. Это обеспечивает параллельное решение еще нескольких актуальных задач HR-менеджмента, а именно профилактику стрессов в результате монотонной однообразной работы и сокращению брака как закономерного результата подобного стресса.
ПРИМЕР
Подобная процедура была отработана еще в начале XX в. на автозаводе Г. Форда, установившего жесткий порядок ротации рабочих по различным постам сборочного конвейера – не менее одного раза за смену.
Стремление человека к смене перечня должностных обязанностей при сохранении должности и специальности реализуется путем обеспечения для всех категорий персонала возможности регулярно повышать квалификацию. Актуальность данной задачи не требует дополнительных комментариев, но вместе с тем предполагает и одну потенциальную угрозу. Решая рассматриваемую задачу, работодатель должен заранее оценивать свои возможности по использованию прошедших через соответствующие программы работников. В противном случае он рискует столкнуться с проблемой избыточной квалификации, негативные последствия и методы профилактики которой будут рассматриваться в других главах.
Стремление человека к смене перечня должностных обязанностей за счет изменения должности реализуется в процессе планирования и управления профессиональной карьерой сотрудников. Здесь следует отметить лишь возможность несоответствия карьерных амбиций сотрудника фактически имеющимся у него профессиональным, а чаще – личностным компетенциям. Поэтому, в отличие от повышения квалификации, управление вертикальной профессиональной карьерой распространяется на ограниченную часть персонала организации.
Стремление человека к смене профессиональной специализации и тем более профессии проявляется далеко не у всех сотрудников. Обычно оно возникает в возрасте 30–40 лет, если решение о выборе характера будущей трудовой деятельности выпускник средней школы принимал под воздействием родителей или ближайших друзей. В некоторых случаях работодатель способен помочь своему сотруднику в решении данной проблемы, обеспечив ему возможность профессиональной переподготовки с последующим переводом в другое структурное подразделение. Однако подобная практика не характерна для большинства организаций, поскольку это, очевидно, превышает традиционный набор обязательств работодателя перед сотрудником. В странах с развитым рынком труда данные функции должно принимать на себя государство или сам желающий сменить специализацию или профессию.
ПРИМЕЧАНИЕ
В данном случае заслуживает внимания опыт США, где в отношении школьников старших классов широко используются специальные методики тестирования, позволяющие с высокой точностью определить будущую профессиональную специализацию, отвечающую личностным качествам и психологическому портрету того или иного тестируемого.