4. У нас рост производительности труда (26–28 %) был достигнут в течение двух месяцев и сопровождался снижением реальной зарплаты на 9–14 %. Это интересный результат, но не выдающийся: Тейлор при внедрении своей системы достигал 3–4-кратного роста производительности при росте заработной платы на 40–50 %. В принципе, повышение производительности труда в то время в СССР на 20–30 % не являлось серьезной проблемой, но не было реального заказчика. Достаточно сказать, что книги Генри Форда, блестяще написанные, конструктивные и содержательные, без знания которых трудно представить современного организатора производства, не переиздавались с 1920-х гг. Решение проблемы производительности нужно было всем и никому. Верхний эшелон власти со страхом и наслаждением властвовал последние отведенные историей годы. Ему было не до страны. Наш менеджер не должен был ждать, когда в стране появится заказчик, а принять эту роль на себя.
Нужно было создавать школы менеджеров – учебные заведения нового типа, основанные на особой системе профессиональных ценностей.
Я предложил директору создать школу для руководителей нашей отрасли, поскольку знал, что соревнования, в которых он принял участие в качестве члена жюри, ему понравились. Но он мое предложение отклонил:
– Хватит с тебя и занятий производством!
Оставаться в Центре не имело больше смысла, и я покинул его с чувством следования своему пути.
Глава 2
Историческое и логическое
В один из июньских дней 1982 г. меня пригласили на совещание к директору нашего Центра. Я был его заместителем, и отношения у меня с ним были непростые: обыкновенно он пресекал мою управленческую инициативу, но иногда не успевал это сделать.
Я не ожидал от совещания ничего хорошего и подготовился к обороне.
Но речь пошла о предстоящей дружеской встрече отраслевых информационно-вычислительных центров трех прибалтийских республик. Пришла наша очередь принимать гостей и организовывать встречу.
Традиционно программа встречи включала в себя профессиональные соревнования по различным специальностям (операторов, программистов, электронщиков и т. п.), а также спортивные состязания и культурную программу.
Стали вспоминать предыдущие профессиональные соревнования и выступления нашей команды, различные шероховатости и смешные случаи. Я не мог поддержать разговор, так как работал в Центре не так давно, на предыдущей дружеской встрече не присутствовал и явно выпадал из оживленной беседы.
Директор обратил на меня внимание и спросил:
– Может быть, ты подготовишь профессиональные соревнования для руководителей? А что?! Пусть не только подчиненные соревнуются!
Я до сих пор благодарен ему за это предложение, поскольку оно определило мою судьбу на многие годы.
В течение пары минут я представил себе схему возможных соревнований, без деталей, конечно, но было ясно, что получится, и сразу согласился. Правда, конец квартала не давал мне возможности как следует подготовиться, но я уже увлекся и не мог остановиться.
Я написал положение о профессиональных соревнованиях руководителей, и оно было принято. Положением предусматривалось четыре вида соревнований:
• составление делового письма;
• анализ управленческих ситуаций;
• анализ возможных последствий управленческих решений;
• активный диалог.
По моим представлениям, соревнования руководителей не должны были напоминать тестирование. Скорее, это должна была быть инсценировка реальной управленческой деятельности, развертывающаяся непосредственно на глазах у жюри и зрителей.
Технология соревнований должна была продемонстрировать руководителя в различных ракурсах, обнаружить черты его личности и управленческие качества так, как если бы мы были знакомы, тогда жюри сможет его оценить.