Задание – вспомните, какую информацию вы из раза в раз повторяете своим сотрудникам или какому-то одному сотруднику, с вопросами по каким схожим ситуациям сотрудники обращаются к вам.
На основе этих ситуаций выберите три, решение которых вы хотели бы передать сотрудникам. Кому из ваших сотрудников и когда вам было бы удобно их передать, воспользовавшись этими вопросами?
Глава 3. Метод «5 почему», чтобы воздействовать на причину проблемы, а не бороться с бесконечными последствиями
Если вы уже несколько раз пытались решить одну и ту же проблему, а она возникает снова и снова, обычно бывает полезно проанализировать – работаете вы с истинной причиной проблемы или вы воздействуете на последствия? Ведь одна и та же ситуация может быть вызвана совершенно разными причинами, а значит, и для решения нужны совершенно разные инструменты.
Для того чтобы найти истинную причину проблемы и устранить ее на системном уровне, я рекомендую применять инструмент «5 почему». Чтобы показать, как он работает, я сначала расскажу 2 кейса – как 2 руководителя обратились ко мне с одной и той же проблемой, как мы искали истинную причину и как совершенно по-разному пришлось им действовать, несмотря на то, что изначально их ситуации казались похожи. А потом мы рассмотрим сам инструмент.
Итак, с разницей в один месяц мне позвонили два руководителя из разных городов России. Они руководили схожими отделами – в их подчинении было 4-6 человек, которые ежемесячно ходили к клиентам и должны были у них заниматься техническим обслуживанием проданной программы, а также работать над повышением количества обращений покупателей к системе в течение месяца. Так как чем больше заказчик работает с программой, тем за большие деньги он решит продлить ее обслуживание в следующем году.
Для повышения обращений была придумана целая технология – она включала и рассказ об изменениях в системе, и поддержку в решении рабочих задач клиента при помощи системы, и многое-многое другое. Только вот оказалось, что сотрудники обоих руководителей технологию эту у клиента не выполняют.
Поэтому и обратились ко мне эти руководители с одним и тем же вопросом «мои сотрудники – негодяи! Не выполняют технологию визита к клиенту! Только систему технически проверяют, а с клиентом не общаются. Что мне сделать, чтобы они соблюдали технологию? Не могу же я каждый их визит проверять!».
Вопрос у обоих руководителей был один, и оба они сильно негодовали. Но, как оказалось дальше, это было единственным, что объединяло их в этой ситуации. Дальше и беседа моя с руководителем, и развитие ситуации по соблюдению регламентов работы у обоих руководителей развивалось совсем по-разному. Поэтому рассмотрим их отдельно.
С каждым из руководителей я использовала метод «5 почему», состоящий из 5-7 шагов.
Кейс №1. Руководитель Олег
Шаг 1 – все менеджеры не соблюдают технологию визита к клиенту?
Да, все, в большей или меньшей степени.
Шаг 2 – они всегда не соблюдают эту технологию?
Нет, не соблюдают они ее ближе к концу месяца. То есть в начале месяца они ее прекрасно соблюдают, а значит, работать по технологии в целом они умеют. Следовательно, дело явно не в самой технологии.
Шаг 3 – Почему менеджеры не соблюдают технологию именно в конце месяца?
Тут оказалось, что руководитель уже провел небольшое расследование по этому поводу, прежде чем звонить мне. Он опросил менеджеров, и большинство из них сказали, что в конце месяца у них очень много визитов к клиентам. Если в начале месяца у них по 1-2 визита в день, то в конце по 5-6 визитов, поэтому они физически не успевают и доехать до клиента, и техническую работу сделать, и с пользователями пообщаться. Поэтому они жертвуют технологией. Так как если они будут по ней работать, они не успеют в этот же день еще к 5 клиентам доехать. Я спросила у руководителя, правда ли имеет место быть такое неравномерное распределение визитов к клиентам, и выяснилось, что да, это так. Из этого логично вытекал следующий вопрос -