Эта книга написана мной на основании опыта работы с сотнями компаний в более чем пятнадцати странах на протяжении более чем тридцати лет.

В последующих главах вы прочитаете, как диагностировать положение на стадии жизненного цикла. Вы сможете не только определить текущую стадию, но и познакомиться с ее характеристиками; сможете решить, чем вашей организации заниматься и кто должен этим заниматься.

Помните, цель этой книги – научить вас контролировать положение компании на траектории жизненного цикла. Даже если сейчас вам кажется, что будущим управляет рок, я докажу, что будущее можно предсказать и подготовиться к нему, если следовать проверенным принципам. Можно совершить триумфальный марш-бросок к Расцвету, устоять и укрепиться в нем. Если же компания пережила Расцвет и перешла на следующие стадии, вы узнаете, как вернуться в оптимальное состояние. Однако хочу предостеречь: опасно думать, что люди способны контролировать свою судьбу. Это противоречит исконным принципам природы человека. Тем не менее организации и коммерческие компании могут предопределять свое будущее (по крайней мере, в течение долгого времени).

Люди, которые руководят организациями, могут обмануть судьбу двумя способами: ускорить движение от молодости к Расцвету, когда судьба сама ведет их, или воспротивиться старению, когда судьба пытается увести их из Расцвета в сторону увядания и смерти. Способность противостоять судьбе является функцией знания: как ехать вперед на волне роста или как противодействовать гравитации, тянущей вниз.

Для начала нужно определить свое текущее положение на траектории жизненного цикла. В этой главе описано, на основании каких признаков и симптомов можно определить текущую стадию.

Прежде чем приступить к диагностике, поясню, что ни естественный возраст, ни размер компании не являются признаками определенной стадии жизненного цикла. Может показаться, что это противоречит здравому смыслу. Многие полагают, что крупные организации, например, по определению являются бюрократическими и потому находятся на пути к старению. Люди также склонны думать, что крупные компании медленнее реагируют на изменения (будь то внутренние или внешние) по сравнению с компаниями небольшими. Так ли это?

Когда я впервые приступил к анализу компании Philip Morris, объем продаж был близок к 9 миллиардам долларов. Несмотря на размер, это была юная компания. Свидетельство тому – сегодня продажи достигли 40 миллиардов в год, и, несмотря на то что Управление по контролю продуктов питания и медикаментов[5] подвергает табачную индустрию критике, непохоже, чтобы рост Philip Morris замедлился. В то же время встречаются компании с продажами в пределах 2 миллионов долларов, которые находятся в стадии старения и с трудом реагируют на изменения на рынке.

Другое распространенное заблуждение: между возрастом и течением времени существует необратимая зависимость. Недавно я встретился с клиенткой, которая полагает, что, если ее компании семнадцать лет, она должна быть на стадии Юности. Я объяснил, что это равнозначно утверждению, что все подростки – незрелые люди. Ведь бывают и такие, что по зрелости не уступают взрослым. А бывают взрослые, которые ведут себя безответственно, как дети. Я встречал семидесятилетних индийских йогов с давлением и сердцебиением как у семнадцатилетних подростков. Видел и таких молодых людей, которые из-за курения, алкоголизма и вредного питания проявляли признаки раннего старения. Видел компании, которые в сто восемь лет характеризуются гибкостью, способностью к адаптации, изменениям и росту; а есть компании, которым пять лет, а они уже состарились, окостенели и оторвались от жизни.