Положение на траектории жизненного цикла зависит от двух параметров, которые связаны, но не зависят от естественного возраста и размера компании. Это самоконтроль и гибкость.

Давайте поговорим о взаимоотношении между корпоративной гибкостью и самоконтролем.

У юной компании, как у ребенка, самоконтроля мало, а гибкости много. Ребенок постепенно учится контролировать свои физические функции, мышление и эмоции. Со временем он становится взрослым и принимает полную ответственность за свои действия. Однако в ходе этого процесса ребенок мало-помалу теряет гибкость. Компания, которая достигла самоконтроля, не растеряв гибкости, находится в состоянии Расцвета. До этой стадии она гибкая, но ей не хватает контроля. После Расцвета контроль достаточен, но компания начинает костенеть.

Некоторые компании никогда не достигают Расцвета. Они либо погибают в юности, либо преждевременно стареют. Как продуктивно развиваться в направлении Расцвета? Что вызывает преждевременное увядание или поспешное старение после достижения Расцвета? Предлагаю мнение, выработанное после тридцати лет работы. Как только я сформулировал это объяснение, мне все стало казаться очевидным.

Источником всех проблем являются изменения, потому что они вызывают дезинтеграцию. Допустим, человеку сорок лет. Ему кажется, что он мудр и опытен, как семидесятилетние, а жена говорит, что он ведет себя как ребенок. В духовном смысле, возможно, он еще даже не сформировался. Знакомое описание? Если вы испытывали такое, это подобно душевному разладу, когда один аспект личности отстает от других. Психотерапевт бы сказал: «Соберитесь».

В юной компании стратегии маркетинга и продаж обычно меняются очень быстро, в то время как процессы бухучета застряли в каменном веке, а потребность в умелом управлении персоналом и вовсе еще не сформировалась. Дезинтеграция проявляется в виде проблем и кризисов.

Если источник проблем – дезинтеграция, то антидот очевиден: это интеграция. Организм здоров, когда он целостен (в психологическом и физическом смысле). Психологи противопоставляют «целостность» и «болезнь», и в большинстве языков слово «исцеление» родственно слову «целостность».

Чтобы правильно диагностировать и исцелить проблему, нужно задать себе вопрос: что развалилось? Помогут ли мои действия собрать части воедино или приведут к дальнейшей дезинтеграции?

Представьте ситуацию, с которой столкнулся Ли Якокка, когда встал во главе переживавшей трудные времена корпорации Chrysler. В целом компания была плохо интегрирована с рыночной средой. Продуктовая линейка не отвечала потребностям покупателей. Якокка предложил решение: попросил у профсоюзов уступок, пообещав со своей стороны работать за зарплату в один доллар. Это создало доверие и возможность сотрудничества между сторонами, и в компании удалось внедрить необходимые изменения. Хорошее ли это решение? На первый взгляд, да: Якокка спас компанию и стал образцом лидерства.

Давайте заглянем в корень проблемы. Когда дела компании пошли хорошо, Якокка наградил себя огромным бонусом и акциями в размере многих миллионов долларов. А рабочим, которые пошли на значительные жертвы ради спасения компании, удалось сохранить работу. Как вы думаете, что произошло с доверием?

Я считаю, что действия Якокки повлекли за собой долгосрочную дезинтеграцию.

В качестве другого примера возьмем компанию с раздутым штатом. Для того чтобы снизить затраты и увеличить прибыль, руководство решает заняться модернизацией. Хорошо это или плохо? Возможно, модернизация вполне обоснованна, вопрос только в том, какими методами она будет проведена и не оставит ли это шрамов на организационной культуре. Люди помнят обиды. Рассказы о сотрудниках, которых уволили после десятилетий верной службы, передаются от поколения к поколению. Люди не забывают предательства. Когда компания снова попросит сотрудников помочь ей пережить трудные времена, они все припомнят.