Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.
Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.
Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п.
Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.
Разработка продукта означает создание новых товаров для существующих рынков. Цели данного направления, как и предыдущих, – привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).
Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже есть опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.
Диверсификация – это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.
6.6. Анализ «GAP»
Методы анализа «GAP» разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний (рис. 1.21).
Рис. 1.21. Разрыв между тенденцией и целью (пример)
Шаги (этапы) анализа, представленные далее, характерны для корпораций, состоящих из подразделений (зависимых организаций) и создающих бизнес-портфель – набор определенных видов деятельности и товаров:
1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;
2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;
3) установление разрыва между целями и прогнозами;
4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;
5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;
6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;
7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес-портфеля в целом;
8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;
9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;
10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;
11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов.