• стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продается «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстрорастущий сегмент рынка; сокращения расходов (например, в период экономического спада).
Рис. 1.19. Сочетание стратегий роста
Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование»[24]:
стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;
стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностями стратегии роста являются вертикальная и горизонтальная интеграция; последняя, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);
стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностями отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов).
6.4. Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе
Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.
Стержневая компетенция должна:
• обеспечивать компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;
• повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;
• иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.
Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может достигнуть качества, обеспечивающего ей превосходные результаты деятельности, и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.
6.5. Типология стратегий, основанная на модели «продукт – рынок» И. Ансоффа
Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 1.20. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Возможны четыре широкие альтернативы:
• проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
• освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
• разработка продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
• диверсификация — разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.
Проникновение на рынок. Основной целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов.
Рис. 1.20. Матрица Ансоффа
Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. Если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность