Третий уровень – это иррациональное управление, когда мы не устанавливаем правила, которые работникам надо соблюдать, а говорим: «Вы, ребята, люди взрослые, сами все должны понимать. Кто плохо понимает, того накажу. А если спросите, как накажу, то накажу сразу же! Все понятно? За работу, коллеги!»
Это иррациональный уровень управления, то есть управление путем задания ценностей – не правил, а ценностей! Он самый эффективный. Но для того, чтобы выйти на этот уровень, надо сперва пройти предыдущие два. Это третий этаж, нельзя с него начинать строительство. Сначала надо нормально построить первые два уровня.
Если мы имеем дело не с малым, а со средним бизнесом, то для более или менее нормальной работы нельзя застревать на первом уровне, иначе сам руководитель будет тем узким местом, из-за которого компания работает плохо. Он обязательно должен научиться осуществлять делегирование прав, обязанностей и ответственности. Система «кнута и пряника» в общепринятом смысле может быть эффективной только на первом технологическом уровне правления, как наиболее простом, когда руководитель лично и устно управляет каждым из своих подчиненных и имеет более или менее адекватное представление о том, что для каждого конкретного его подчиненного есть «кнут» и что есть «пряник» – ведь все люди разные!
Если начать опираться на «кнут и пряник» при численности работников свыше ста человек, о чем идет речь в вопросе, то произойдет вымывание наиболее квалифицированных менеджеров и других сотрудников, результаты работы которых сложно оценить примитивными показателями.
78. Как вырасти из формата ИП (индивидуального предпринимателя), когда технически организация переросла этот уровень, а ее руководство по-прежнему чувствует себя малым предприятием?
Понятно, что организационно-юридически такой переход не является сложным. Достаточно, чтобы бухгалтер хорошо себе представлял свои обязанности в новых организационно-правовых условиях.
Сложность в другом. Руководству нужно успешно пережить три небольших ментальных революции.
Первая революция. Нужно перейти от самоощущения «хозяина в семейном бизнесе» к «наемному менеджеру в собственном бизнесе». Это значит, надо отказаться как от «хозяйского» языка (перейти с нескромного «Я» на дружелюбное «мы»), так и от привычки сто раз на дню менять собственные правила, если таковая привычка имела место. Кроме того, надо быть готовым перестроить и систему мотивации работников, переориентировав их с критерия «ежедневно заслуживать хозяйскую любовь» на критерий «успешно выполнять свои обязанности».
Вторая революция. Она связана с ростом численности персонала, когда руководителю становится неэффективно лично управлять каждым конкретным подчиненным, а надо научиться управлять ролями, а не людьми, то есть с персонифицированного уровня управления перейти на обезличенный уровень. Тут потребуется осваивать делегирование прав, обязанностей и ответственности. Если прежде хозяин (или хозяйка) хорошо знал персонально каждого своего работника, его образ жизни и семейную ситуацию, как знают приятеля, то теперь необходимо смириться с тем, что таких подробных знаний о своих работниках уже не будет.
С этим наиболее тяжело смириться женщинам-хозяйкам, поскольку женская картина мира гораздо более детальна и подробна, и, если у женщины такой картины нет, она чувствует себя неуютно. Поэтому нередко семейный бизнес не может расти в масштабе, поскольку жена под разными предлогами противится увеличению численности работников, боясь утратить возможность «держать руку на пульсе».