76. В случае сбоев в работе Вы советуете «расковыривать» человека вопросами до той конечной причины сбоя, которая обусловлена его моральными недостатками – ленью, завистью, злостью, самонадеянностью, хвастовством и тому подобным. А к каким подчиненным нужно применять такую технологию – к ближнему кругу или к особенно проблемным?
В первую очередь надо «лечить» свою команду, и учить их, как им следует «лечить» остальных. Они должны этим заниматься, а не вы. А вы должны научить их это делать. Команда обычно транслирует метод решения проблем, выбранный руководством.
Почему крупные фирмы нередко работают плохо? Потому что руководство, занятое решением личных проблем, работает плохо, а остальные транслируют его стиль. И получается, что болезнь, как инфекция, сразу распространяется по всему телу организации.
77. Насколько эффективна система мотивации с помощью «кнута» и «пряника», когда штат компании превышает 100 человек? Когда надо переходить от кнута и пряника к другим методам мотивации?
Есть разные технологические уровни управления, которые осваивает человек. В самом упрощенном виде – это три разных уровня.
Первый уровень – это персонифицированное управление. Мы управляем каждым своим подчиненным персонально, с учетом его индивидуальных особенностей. Функционал каждого работника фиксирован правом обычая, и неважно, лежит в каком-то ящике стола описание его должностных обязанностей, или таковое отсутствует вовсе.
Методы мотивации работников в этом случае также для каждого свои. Для одного наказание – это холодный тон, после чего он всю ночь не спит, для другого – лишение премии, для третьего – предупреждение об увольнении.
Второй уровень – это обезличенное управление, когда мы применяем правила, которым должны подчиняться находящиеся на той или иной должности или играющие ту или иную роль, то есть мы управляем не людьми, а ролями. И каждый человек знает, в какой роли он в данный момент находится. Это система рационального управления. В идеале она выражается системой пяти ясностей Сунь Цзы.
Что это за пять ясностей?
• Первая ясность – это ясность цели: куда идет компания, какого делового результата планируется достичь в прогнозируемом будущем. «Для корабля, не имеющего пункта назначения, не бывает попутного ветра!»
• Вторая ясность – ясность пути: по какому пути мы идем к этой цели, какой именно путь из известных и возможных руководство компании выбрало для достижения этой цели.
• Третья ясность – ясность правил: какие правила существуют в компании, что полагается делать в том или ином случае. Имеются в виду не те декларируемые на бумаге правила, которые никто не помнит, а реально действующие правила, которые общеизвестны, даже если и не изложены в письменном виде, и нарушение которых приводит к определенным последствиям для нарушителя.
• Четвертая ясность – ясность поощрений и наказаний: за что и как наказывают, за что и как поощряют в случаях, когда человек руководствуется упомянутыми правилами или когда их не соблюдает. При этом такая ясность должна быть по каждому из установленных правил, иначе правило существует не реально, а лишь номинально.
• Пятая ясность – ясность образцов для подражания. Мы построили систему – замечательно, только ни один наш работник не может в нее вписаться. Значит, не работники плохие, а система плохая, нереальная. При реальной системе в компании есть работники, на которых можно указать: «Смотри, как он работает. Все у него хорошо. Претензий нет. Зарплата хорошая, уходить не собирается. Берите с него пример». Обязательно должны быть образцы для подражания!