Важно то, что проработка целей и замыслов на будущее, помимо определения общего направления бизнеса компании, обусловливает возникновение мотивации для сотрудников. Воспринятые ими концепции становятся источником необходимых сил, придавая работе смысл и определяя ее цель. При этом образуется «поток», увлекающий за собой весь персонал. Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери описывает это так: «Если ты хочешь построить корабль, не стоит бить в барабан, призывать работников валить деревья, раздавать приказы и распределять работу. Нужно разбудить в людях тоску по далекому и бескрайнему морю». Персонал хочет получить некоторое представление о будущем, которое не должно слишком расходиться с реальностью. Фантазия должна быть умеренной, иначе персонал в нее не поверит, однако без нее невозможно мобилизовать энергию людей на решение сложных задач. Такое представление о будущем должно быть на грани возможного!

Нацеленность предприятия на завоевание лидерства на рынке – это чрезвычайно эффективный стимул для персонала, источник вдохновения, мотивации и заряда энергией, причем даже более действенный, чем описанные ранее цели роста компании. Сотрудников компании увлекает такое видение будущего и возможность стать лучшими, первыми, самыми быстрыми и привлекательными. Никто не хочет быть посредственностью. Цель – догнать и перегнать конкурентов – это важный инструмент руководства. Так, например, немецкая компания-«скрытый чемпион» Kion, занимающая сейчас второе место в мире по производству вилочных автопогрузчиков, заявила, что к 2029 г. догонит мирового лидера компанию Toyota[59]. Вряд ли можно найти более сильный источник мотивации, чем соревнование с мощным противником. Компания Pepsi-Cola много лет была одержима идеей превзойти компанию Coca-Cola. AVIS стремился обойти ведущую на рынке компанию Hertz, руководствуясь лозунгом «We try harder». В течение нескольких десятилетий инженеры компаний BMW и Audi преследовали амбициозную цель догнать давнего соперника Mercedes-Benz. Легко проследить в спорте, какую силу мотивации и вдохновения имеют цели в конкурентной борьбе.

Как определить видение будущего, которое предполагает достижение лидерства на рынке, – с позиции качества или количества? Обычно считается, что цели и замыслы на будущее не должны быть слишком обобщенными и бессодержательными. Когда речь идет о системах ценности, преимуществах, качестве, технологическом прорыве и т. д., то очевидно, что это качественные факторы. Но если цели компании направлены на достижение определенной доли на рынке или некоторых конкретных конкурентных преимуществ, то необходимо привести точные количественные показатели, чтобы эти данные не казались сомнительными или необязательными для исполнения. Девиз: «Мы хотим увеличить свою долю на рынке» не только лишен конкретики, но и ни к чему не обязывает, тогда как целевое высказывание звучит так: «Мы хотим в течение последующих трех лет увеличить свою долю на рынке на 10 % при неизменной прибыли». Формулировка целей, направленных на достижение лидерства на рынке, должна содержать как качественные, так и количественные элементы.

В завершение этой темы рассмотрим, на какой стадии и насколько точно следует формулировать такие цели лидерства. Я полагаю, что многие сегодняшние «скрытые чемпионы» еще в начале своей деятельности намеревались завоевать ведущее место на рынке, а кто-то из них решался на такой смелый шаг позже. Однако не всегда и не всем, даже самым честолюбивым компаниям, удавалось достичь поставленной цели – завоевать рынок. На своих лекциях я часто спрашиваю слушателей, у кого из них есть цель стать мировым лидером. Больше всего положительных ответов на этот вопрос я получаю в Китае: из многочисленных слушателей обычно поднимает руки практически половина. Не все из них станут мировыми лидерами. Этого добьются немногие. Тем не менее такие амбиции формируют будущих лидеров рынка. Формулирование таких амбициозных целей лидерства на ранних стадиях развития бизнеса и, прежде всего, их демонстрация на примерах способствуют эффективному продвижению компании к их реализации.