Обещал, что, если план перевыполним, пойдет к руководству про премию говорить, – не пошел. Несправедливо!
Я говорю – проверь, пожалуйста, как я сделал, – а он отвечает «потом, потом». Чувствую себя обманутым…
Говорил – сядем, поговорим о твоих ошибках, а все времени нет. Опять обманул.
То есть если присмотреться ко всем этим комментариям, мы увидим одну простую закономерность: если руководитель последовательно реализует все основные управленческие функции, то большинство подчиненных будут воспринимать его как справедливого и выполняющего обещания.
Если конкретнее:
Когда руководитель ставит задачу, он автоматически обещает ее проверить, проконтролировать. Если контроля нет, у сотрудника возникает ощущение обмана (говорил, что задача важная, но раз она важная – ее проконтролируют, раз не контролируют – она не важна!) или несправедливости (я старался-старался, а он даже не посмотрел).
Когда руководитель контролирует – он автоматически обещает дать обратную связь. Если обратной связи нет – у сотрудника возникает напряжение, опасение, раздражение и снова ощущение, что руководитель его обманывает (он же все посмотрел, так как мне узнать, что я делаю так, а что не так?!).
Когда руководитель видит достижения или нарушения – он автоматически обещает поощрить или наказать сотрудника. И если поощрения/наказания не происходит, возникает ощущение слабости руководителя (хотя в части случаев такое нарушение обещания на руку сотруднику, справедливым такого руководителя точно не назовут) и своей безнаказанности.
Когда руководитель объявляет конкурс инициатив – он автоматически обещает рассмотреть и оценить инициативы, выбрать лучшую и как минимум попытаться ее реализовать.
Когда руководитель назначает совещание/встречу на конкретное время – он автоматически обещает прийти вовремя.
И так далее.
Поэтому чтобы быть базово справедливым руководителем, которому верят сотрудники, достаточно ежедневно выполнять основные управленческие функции: обозначать цели – ставить задачи – контролировать – давать обратную связь – поощрять/наказывать. Ну и разговаривать с сотрудником, конечно:)
А что касается отдельных обещаний (которые порой забываются и/или кажутся неважными руководителю): научитесь не давать их поспешно!
Особенно когда сотрудник ловит вас на бегу, в коридоре, курилке, между двумя совещаниями, вечером по домашнему телефону и в любой другой обстановке, не располагающей к раздумьям.
Наработайте привычку выслушать сотрудника, взять время и обдумать его вопрос/просьбу. Только потом не забудьте ответить:)
Вопрос для размышления: а вас можно назвать справедливым руководителем?
Глава 3. Нужно ли руководителю быть лидером
Самые частые вопросы (FAQ)
Очень часто у меня спрашивают, обязательно ли руководителю быть лидером, и у меня есть несколько коротких ответов на этот и другие типичные вопросы о руководителе и лидере.
Нет. Руководитель – формальное образование (должность, статус), лидер – скорее эмоциональное. Руководство – больше про функционал, лидерство – про авторитет.
Конечно. Но может и не быть.
Легко. Более того, часто именно так и бывает. У Робина Шармы есть целая книга об этом (очень, кстати, в России популярная) – «Лидер без титула».
Нет. Руководитель может быть администратором и руководить с помощью управленческих инструментов, а не личной харизмы и авторитета. Управление вообще довольно монотонный процесс, состоящий из одних и тех же циклических действий.