Данный процесс, определяющий лучший или оптимальный способ выполнения многочисленных работ проекта, является полезным инструментом при разработке плана проекта. Хотя основное его применение состоит в том, чтобы определить содержание проекта (см. раздел 5.1.2), этот процесс можно применять и во многих других видах деятельности. Например, на закрытой стройплощадке, на территории завода с ограниченным допуском дешевле будет использовать подземные кабели, что позволит оставить дороги свободными, а не надземные – что может затруднить проход крупногабаритной техники. На всех стадиях проекта необходимо рассматривать альтернативные варианты, принимать или отклонять их.

Аналогом функционально-стоимостного анализа считается семинар «шарет», который часто проводится на этапе выработки концепции проекта. Он был разработан во Франции как процесс архитектурного программирования, однако может использоваться для организации совещаний заинтересованных сторон и проектировщиков для разработки оптимальных проектных решений, учитывающих функциональные потребности пользователя объекта, эстетику внешнего вида и стиля сооружения, а также экономические ограничения заинтересованных сторон. Хотя структура шарета зависит от конструкторской проблемы и присутствующих лиц, он часто проводится в форме семинара и может состоять из нескольких сессий. См. главу 5 об управлении содержанием проекта в данном расширении, а именно: раздел 5.2.2.2 «Выявление альтернатив».

См. раздел 4.3.3 третьего издания Руководства РМВОК®; дополнен параграфом 4.3.3.2 в следующей редакции:

.2. Стратегия управления проектом

Важным выходом процесса руководства и управления исполнением проекта является разработка стратегии управления проектом, обусловленной всеми предыдущими процессами планирования. Стратегия управления проектом принципиально отличается от политики управления проектами исполняющей организации, в которой подробно излагаются ее общие намерения. Стратегия управления проектом включает в себя, среди прочего:

• способ реагирования команды управления проектом на изменения факторов, которые часто считаются незначительными проблемами в начале проекта, но значение которых возрастает по мере его выполнения;

• обеспечение человеческими ресурсами, т. е. внешними и внутренними;

• методы проведения закупок и заключение договоров субподряда;

• методы управления заинтересованными сторонами проекта.

Стратегия управления проектом также включает в себя описание подходов исполняющей организации к управлению и осуществлению мероприятий в рамках других областей знаний, таких как «Управление качеством проекта» (см. главу 8 третьего издания Руководства РМВОК® и главу 8 данного расширения), «Управление безопасностью проекта» (см. главу 13 данного расширения) и т. д. Для обеспечения соответствия стратегии принятой практике работы (и наоборот), а также, что в равной степени важно, ее применимости в существующих условиях – экономических, социальных и т. д., которые могут измениться в ходе работы над проектом, необходимо постоянно проводить тщательный мониторинг стратегии управления проектом. Поэтому она считается ключевым результатом поставки любого строительного проекта.

См. раздел 4.4 третьего издания Руководства РМВОК®.

См. раздел 4.4.1 третьего издания Руководства РМВОК®. Пункт 4.4.1.7 изложен в новой редакции: