Второй уровень сервисизации относится к услугами, которые адаптируют предложение к индивидуальным потребностям, а не стандартизированы. То есть клиенты активно вовлечены в процесс создания ценности и последний этап осуществляется с помощью проекта индивидуализированного проекта внедрения[12]. Следующий уровень достигается, когда поставщик услуг предлагает целостное и адаптированное в соответствие с требованиями клиента решение, как, например, предложение Total Care производителя авиационных двигателей Rolls-Royce. Компания осознала, что ее клиенты не хотят покупать двигатели, платить за техобслуживание и инвестировать в инфраструктуру, и она представила решение с фиксированной ставкой по обеспечению надежного и безопасного обслуживания самолетов с минимальными сроками выполнения работ. Иначе говоря, сервис стал основой предложения, а продукт – средством его обеспечения. В подобных случаях продавец становится более зависимым от своего клиента из-за специфических предварительных вложений, которые по большей части невозможно использовать для других клиентов. Подобный полный сервис или комплексные решения, когда продукты потребляются как услуга, обычно предоставляются по соглашению об уровне обслуживания (SLA), и такие случаи можно отнести к наиболее полным и продвинутым сервисным предложениям.

Однако многим компаниям не удается превратить новые услуги в достаточно прибыльный бизнес. Часто они недооценивают операционные возможности, необходимые для предложения комплексных услуг или не могут применить недавно разработанные методы в различных случаях из-за крайне индивидуализированных требований клиентов. Сотрудники, взаимодействующие с клиентами, сталкиваются с дополнительными трудностями, так как специалисты по продажам думают, что продавать услуги – то же самое, что продавать продукты с базовыми контрактами на обслуживание; они не понимают, что сервисизация означает переключение внимания на характер проблемы клиента. Экономика результатов требует глубокого изменения бизнес-модели, новых организационных возможностей и новых бизнес-процессов. Кроме того, она требует совершенно другого подхода к разработке продукта и управления затратами в течение всего жизненного цикла.

У венчурных капиталистов есть веские причины избегать инвестиций в компании с высокой долей услуг, оказываемых людьми. Основной недостаток стремления к индивидуализации и совместному созданию ценности с помощью услуг состоит в том, что сервисизация работает против эффекта масштаба, так как рост бизнеса и количества сотрудников тесно связан. Ее контрмера называется «продуктизация» – это стратегия, в рамках которой разрабатываются воспроизводимые (то есть стандартизированные) услуги, позволяющие бизнесу расширяться, несмотря на определенный уровень индивидуализированных решений. В качестве примера можно привести консалтинговый проект, в котором команда пользуется основными уроками и процедурами в форме повторно используемых шаблонов, стандартной методологией и даже программным обеспечением. Еще одним примером являются технические услуги, которые можно стандартизировать и расширять. При продуктизации услуги автоматизируются и требуют меньше участия людей, и, следовательно, рост происходит нелинейным образом.

Университетское образование является хорошим примером влияния тенденции к продуктизации. Эта сфера столкнулась с угрозой со стороны компаний вроде Coursera или edX, предлагающих массовые открытые онлайн-курсы (МООК), в которых роль преподавателя выполняет программное обеспечение