Второй фактор: необходимо честно говорить человеку, как он выполняет работу, плохо или хорошо. Получит он желаемую должность или нет. Например, представляя команде нового руководителя, вы точно так же должны откровенно озвучивать, оправдывают или нет его результаты дальнейшие вложения.

Четкая обратная связь, правильная расстановка сил в команде и поддержание высокой планки результатов – разве не в этом состоит работа любого менеджера? Но большинству трудно даются такие задачи. Люди обычно раздражаются, когда к ним предъявляют более высокие требования, и поначалу кажется, что подобный путь развития взаимоотношений – не лучший. И точно не самый выигрышный, если вы хотите показать, что «лично обеспокоены». И все же требовать от людей большего – зачастую правильный способ выразить свою заботу, будучи боссом. Я называю его «жесткими требованиями».

Радикальная откровенность возникает тогда, когда вы соединяете личную заботу с жесткими требованиями. Она помогает добиться доверия и прокладывает дорогу к уровню коммуникации, позволяющему вам достичь желаемого. И, кстати, напрямую работает со страхами, о которых говорят люди, столкнувшиеся с управленческими дилеммами.

Получается, что если коллеги вам доверяют и убеждены, что вам не все равно, они с большей вероятностью:

• примут похвалу и критику и станут действовать соответственно;

• скажут честно, когда вы все делаете правильно, а когда (что важнее) ошибаетесь или заблуждаетесь;

• будут так же относиться друг к другу, то есть меньше конфликтовать;

• примут свою роль в команде;

• сконцентрируются на результате.

Почему «радикальная»? Я выбрала данное слово, поскольку многим из нас свойственно избегать правды и скрывать, что мы на самом деле думаем по тому или иному поводу. Частично это связано с адаптивным социальным поведением: таким образом мы избегаем конфликтов и чувства стыда. Но для босса подобная уклончивость окажется губительной.

Почему «откровенность»? Нужно подчеркнуть необходимость общаться настолько ясно и четко, чтобы не возникала возможность интерпретировать сказанное по-другому. Тогда все привыкнут к прямой, откровенной критике друг друга (в том числе и руководителя!). И делать это вежливо. Я выбрала «откровенность» вместо слова «честность», поскольку нет смысла скромничать, когда вы полагаете, что знаете правду. Откровенность подразумевает, что вы просто предлагаете свою точку зрения и ожидаете от окружающих того же. И если вы сделали что-то неправильно, то хотите об этом знать. По крайней мере, я надеюсь, что хотите.

Больше всего в радикальной откровенности может удивить то, что ее результаты противостоят вашим страхам. Вы боитесь, что люди обидятся и припомнят вам сказанные когда-то слова. Но на самом деле они, напротив, будут благодарны, что могут все обговорить. И даже если поначалу вы станете злиться, возмущаться и опускать руки, подобные эмоции быстро улетучатся, когда человек убедится, что важен для вас.

Когда подчиненные станут более откровенны друг с другом, вам все реже придется выступать в качестве посредника. Как только радикальная откровенность начнет исходить от босса и будет им же поощряться, общение наладится, скрытые конфликты всплывут на поверхность и их получится разрешить. Тогда люди полюбят не только свою работу, но и коллег, рабочее место. Вся команда станет более успешной. А значит, можно сказать, что счастье – это успех, стоящий за успехом.

Мой первый урок на тему, насколько важно проявлять личную обеспокоенность, состоялся в Москве 4 июля 1992 года. В ту пору я работала в нью-йоркской алмазообрабатывающей компании и стояла, укрывшись от дождя под брезентом, с десятью лучшими в мире гранильщиками алмазов, которых пыталась нанять. Два года назад я окончила колледж по специальности «Русская литература». Полученное образование никак не соответствовало ситуации, в которой я оказалась, но и задача требовала простого здравого смысла, а не глубинного понимания человеческой природы. Нужно было убедить людей уйти с государственной фабрики в России, платившей им зарплату в рублях, по тем временам почти ничего не стоивших. Я могла платить им американскими долларами – и хорошо платить. Ведь так нужно мотивировать людей, верно? Предлагая им хорошие деньги.