Ходят на собрания? Рассылают электронные письма? Указывают людям, что делать? Выдумывают стратегии и ждут, когда другие воплотят их? Заманчиво считать, будто они не делают ничего.

Впрочем, по большей части они все-таки отвечают за результаты. Причем добиваются их не потому, что делают все сами, а потому что ведут команду в правильном направлении.

Боссы указывают команде дорогу к необходимым результатам.

Более конкретные вопросы группируются вокруг трех областей ответственности: руководство, тимбилдинг, результаты.

1 — руководство.

Иногда данную область называют «обратной связью». Люди страшатся ее: и похвалы, которая порой воспринимается как лесть, и, в особенности, критики.

А что если человек будет защищаться? Начнет кричать? Угрожать судом? Расплачется? Или откажется воспринимать замечания? Не сможет понять, что делать дальше, чтобы решить проблему? А если не существует легкого пути? Что тогда должен сказать босс? А если наоборот: проблема на самом деле проста, и ее решение очевидно? Почему человек не замечает проблемы? Мне что, правда придется сказать такое? Я слишком мягок? Слишком груб? Все эти вопросы звучат настолько пугающе, что люди часто забывают: можно получать помощь от других и создавать условия, чтобы сотрудники помогали друг другу.

2 — тимбилдинг.

Сплотить команду – значит распределить людей по своим местам: нанять, уволить, повысить. Но как сохранить мотивацию, раздав всем подходящие должности? В Кремниевой долине, в частности, вопрос звучит так: почему все всегда хотят повышения, когда сами еще не успели набраться опыта? Почему милленниалы думают, будто их карьера складывается согласно инструкциям, как набор Lego? Почему люди покидают команду, как только наберут нужный темп? Почему колеса едут впереди автобуса? И почему никто не хочет просто выполнять работу, позволив мне делать свою?

3 — результаты.

Многие менеджеры постоянно боятся, что все будет тяжелее, нежели должно быть. Мы только что увеличили численность команды вдвое, но результат не стал вдвое лучше. Более того, ухудшился. Что случилось?

Иногда все движется слишком медленно. Люди, которые работают на меня, спорили бы постоянно, если бы я позволяла им подобное. Почему они не могут просто принять решение?

А порой все происходит слишком стремительно. Мы выбились из сроков, потому что не захотели посвятить немного времени составлению плана: некоторые настояли на том, чтобы все было сделано сразу, без команд «на старт» и «внимание». Почему они не могли сначала подумать, а потом действовать? Кажется, будто они работают на автопилоте: в этом квартале выполняют то же самое, что и в прошлом, а прошлый оказался провальным. Почему они решили, что результат изменится?

Помощь, команда и результат: три зоны ответственности каждого босса. Это относится ко всем людям, занимающим руководящие должности: СЕО, менеджерам среднего звена и тем, кто только начал работать руководителем. У СЕО бывает больше проблем, требующих решения, тем не менее, чтобы добиться успеха, они все равно должны работать с людьми: со всеми их причудами, навыками и слабостями. Проблемы одинаковы и у опытных боссов, и у тех, кто только недавно принял бразды правления.

Естественно, менеджеры, которые размышляют, правильно ли они взаимодействуют с подчиненными, хотят узнать побольше о трех упомянутых выше аспектах. Поэтому я расскажу о каждом из них более подробно.

Однако самый важный вопрос – основополагающий – я слышу, как правило, нечасто. Исключением оказался Райан Смит, СЕО Qualtrics. Как только я начала его обучать, он спросил: