Но Пьер Бурдье (и любой другой антрополог) сразу заметил бы, что между риторикой и реальностью существовал большой разрыв. Сотрудники корпорации блюли привычные им границы. И со временем эти границы настолько укоренились в деятельности компании и в организации работы персонала Sony, что казались естественными, раз и навсегда определенными.

Как пожарным инспекторам в мэрии Нью-Йорка трудно представить использование данных о задолженности по ипотеке для прогнозирования рисков возгорания, так и менеджерам различных подразделений Sony было трудно вообразить, чтобы эти подразделения активно обменивались информацией друг с другом, даже если они имели дело с одними и теми же проектами или проблемами.

К началу 1990 года для всех в Sony стало очевидно, что дни славы Walkman прошли. Какое-то время компания пыталась реанимировать продукт, предлагая вместо кассетников усовершенствованные плееры Walkman на компакт-дисках или минидисках. Но потребители осваивали интернет быстрее, чем Sony модернизировала свой легендарный продукт. Тогда инженеры Sony начали экспериментировать с различными технологиями распространения музыки через интернет. Однако вместо командной работы каждое подразделение предпочло развивать свои идеи самостоятельно. Подразделение бытовой электроники разработало аудиоплеер Memory Stick Walkman. Компьютерная группа Vaio предложила свой аналог плеера. Ни одна из групп не сотрудничала с другими. Не согласовывали они работу и с брокерами из группы Sony Music Entertainment (SME), подразделения Sony, основанного десять лет назад после приобретения японской группой американской компании CBS Records[196]. Группа SME была одной из крупнейших звукозаписывающих компаний в мире и обладала богатой библиотекой контента. Но и ее руководство, напуганное тем, что спрос на цифровую музыку подорвет доходы компании от продаж альбомов и компакт-дисков, от сотрудничества с другими группами отказалось. Музыкальное подразделение также было не в восторге от идеи цифрового Walkman или подобного ему устройства, помогающего пользователям скачивать песни через интернет. «Все говорили, как замечательно, что у Sony есть музыкальный лейбл, ведь это облегчает создание следующего поколения музыкальных устройств, – вспоминал Стрингер. – Но все получилось совсем не так».

В компании Apple, напротив, доминировала совершенно иная культура. Приблизительно тогда же, когда команда Sony приступила к освоению цифрового Walkman, глава Apple Стив Джобс вместе с командой инженеров пытался провести собственный музыкальный эксперимент. Однако Джобс не позволил инженерам Apple экспериментировать отдельно в собственных подразделениях. Он придерживался автократического стиля управления и противился возникновению функциональных подсистем в компании, так как опасался, что это побудит менеджеров защищать концепции существующих продуктов и прошлые успехи, а не прорываться в будущее. Он считал, что Apple должна производить крошечную коллекцию товаров, от устаревшей же продукции решительно избавляться, освобождая место для новых предложений. «Джобс не делил Apple на полуавтономные подразделения: он контролировал всех сотрудников и стремился к тому, чтобы они работали единой слаженной командой с едиными целями», – писал в биографии Стива Джобса Уолтер Айзексон[197]. Позднее преемник Джобса Тим Кук[198] говорил: «У нас нет подразделений с собственными прибылями и убытками. У нас составляется отчет о прибылях и убытках на всю компанию»[199]. Поэтому, размышляя о будущем цифровой музыки, инженеры Apple прокрутили целый ряд идей, касающихся различных товарных категорий.