Прежде чем говорить о применении теории ограничений в управлении производством, необходимо сказать несколько слов о самой этой теории. Как однажды заметил Уильям Эдвардс Деминг, эффективные действия опираются на прочное теоретическое основание (см. Deming, 1986[4]). Теория ограничений систем (ТОС) – это совокупность знаний о системах и взаимодействии их составных частей. Она была создана израильским физиком Элияху Голдраттом, который работал над ней около десяти лет, и продолжает развиваться до сих пор. ТОС включает основные принципы, инструменты общего характера и практические применения этих инструментов. Принципы объясняют взаимодействие систем и определяют характер управляющих действий. Инструменты – это методы и процедуры, позволяющие приложить принципы в конкретной ситуации, а применения – реальные случаи достаточно успешного использования инструментов, подтверждающие пригодность этих инструментов для решения определенного класса проблем.

Поскольку теория ограничений построена на системном подходе, нам следует прежде всего рассмотреть понятие системы. Любая организация – коммерческая или некоммерческая, производственное предприятие или предприятие сферы услуг, государственное учреждение, учебное заведение, благотворительный фонд, социальная служба и даже семья – функционирует как система, а не как набор отдельных процессов.

В данном случае будем рассматривать систему как группу взаимосвязанных элементов, ограниченную некоторым условным барьером, так что элементы находятся «внутри», а все остальное – «снаружи» (см. рис. 1.1). Элементы действуют совместно, продвигаясь к общей для них цели. Обычно система получает извне некоторый «вход», определенным образом на него воздействует и выдает результат в качестве «выхода». Обычно ценность такого «выхода» (как бы она ни определялась) для внешнего мира больше, чем ценность «входа».

Рис. 1.1. Общий вид системы

В большинстве систем присутствуют те или иные средства самооценки (механизм обратной связи), которые помогают установить качество или своевременность выхода, а также понять, в каком направлении нужно совершенствовать элементы системы, ее вход или то и другое, если выход не соответствует желаемым результатам. Из-за взаимосвязанности компонентов системы любая попытка улучшить выход влияет на систему в целом, и это влияние необходимо учитывать. Таким образом, следует оптимизировать систему, а не отдельные процессы.

Когда мы пытаемся повысить эффективность системы, одна из основных сложностей, с которыми мы встречаемся, состоит в расхождении между тем, как мы управляем нашими организациями, и тем, как в них выполняется работа на самом деле. Работа обычно переходит от одного функционального подразделения – компонента системы – к другому, а мы традиционно рассматриваем эти компоненты (и управляем ими) по отдельности – так, как они представлены в организационной структуре (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Рабочий процесс и организационная структура

Само по себе это не было бы проблемой, если бы не одно обстоятельство: дробление организации на функциональные подразделения создает невидимые преграды между такими направлениями, как сбыт и маркетинг, технологии, производство, склад, дистрибуция, финансы и бухгалтерия, вспомогательные службы. Как отметил Деминг, эти преграды мешают информационному обмену, необходимому подразделениям для эффективной координации усилий (см. Athey, 1982).