На рисунках В.1а и В.1б представлено логическое дерево; оно иллюстрирует причинно-следственные связи, типичные для многих производственных предприятий. Изучите его и подумайте, насколько хорошо оно отражает ситуацию на известных вам предприятиях[1].

А что можно сказать о вашем опыте? Похоже ли это дерево на то, с чем вам приходилось сталкиваться в производственных системах? Основная идея здесь такова: пока мы не поймем, какие причинно-следственные связи действуют внутри нашей системы, а также между нашей системой и внешней средой, успех будет оставаться вопросом везения. Если выживание по воле случая вас не устраивает, читайте эту книгу – в ней мы покажем вам более подходящий путь.

Рис. В.1а. Типичное дерево текущей реальности для производства

Рис. В.1б. Типичное дерево текущей реальности для производства

Давайте на минуту предположим, что дерево, изображенное на рис. B.1а и B.1б, верно отражает ситуацию в подавляющем большинстве организаций – возможно, даже на вашем предприятии. Вы захлебываетесь в потоке информации, не можете понять, почему все происходит так, а не иначе, и постоянно вынуждены справляться с кризисными ситуациями. Иногда вам везет, и вы добиваетесь успеха, иногда нет, и вы терпите неудачу. Однако – предположим мы далее, – вы недовольны существующим положением дел и хотели бы его изменить.

В таком случае подумаем над следующим вопросом: если бы мы собрались создать идеальную методику управления производством, подходящую для большинства предприятий, как бы она выглядела? Во-первых, она, наверное, была бы простой, чтобы ею не слишком тяжело было пользоваться. Во-вторых, она могла бы легко поддерживаться компьютерной информационной системой – в идеале той, которая у нас уже есть, чтобы не потребовались серьезные дополнительные инвестиции.

Кроме того, мы бы хотели получить от своей методики какую-то конкретную пользу – например, реалистичное планирование. Было бы замечательно, если бы наши производственные планы в большинстве случаев выполнялись, как запланировано, а фактические показатели не слишком отклонялись от целевых. Или, другими словами, нам нужен план, который бы учитывал большинство непредвиденных ситуаций и на каждый такой случай предусматривал линию поведения, позволяющую нам устоять.

Само собой, желательна максимальная гибкость, позволяющая при необходимости реагировать на всевозможные незапланированные отклонения, – ведь не все можно предсказать или предусмотреть при составлении плана. И, разумеется, было бы прекрасно, если бы мы сумели повысить производительность системы в целом, т. е. выявить у себя потенциал, позволяющий производить за то же время на 20, а то и на 50 % больше, чем сегодня.

Хорошо бы заодно увеличить и скорость производства – сократить время от момента получения заказа до доставки продукции покупателю – и вообще сделать всю систему более эффективной: обеспечить максимальное использование ресурсов и максимальную отдачу именно от системы в целом, а не от каждого отдельного элемента.

И, наконец, мы были бы рады меньше вкладывать в товарно-материальные запасы – работать так, чтобы в любой конкретный момент времени в системе присутствовал минимальный объем незавершенного производства, а заказы клиентов выполнялись успешно и точно в срок при небольших запасах готовой продукции на складе.

Все это возможно, если посмотреть на производство с новой точки зрения, которая как раз и обеспечивает все преимущества, описанные выше. Далее мы покажем, что для успеха на ключевых направлениях нужно воспринимать производство как систему, а не как совокупность отдельных частей. Также мы рассмотрим влияние на производственную деятельность неустойчивости и неопределенности и предложим способ работы с ними.