’у. Так, собственники и топ-менеджмент крупного корпоративного бизнеса, обслуживаясь в privat’е, приносят банку основную прибыль за счет того, что в корпоративном блоке обслуживаются их бизнесы, а прибыль от сопровождения в privat’е непринципиальна, последний здесь выступает в роли своеобразной программы лояльности, и этого вполне достаточно. Но ведь и сами по себе эти собственники и топ’ы являются достаточно состоятельными, поэтому обслуживание их активов также может быть взято на себя privat’ом, к которому они априорно лояльны, так что для него они сразу же превращаются в VIP-клиентов, на которых можно неплохо зарабатывать. И понятно, что подобное изменение приоритетов в клиентской политике по VIP-клиентам стало характерным не только для банков – лидеров отечественного privat’а, но и достаточно быстро затронуло основную массу игроков. При этом каждый из них, например, выходил на ту же операционную прибыль своего privat’а весьма специфически, в зависимости от того, какую конкретно категорию своих пока не приносящих ему прибыль VIP-клиентов удастся заинтересовать в передаче ему части их личного состояния под управление. В результате в каждом банке этот путь до кризиса оказался пройден по-разному, где-то на окупаемость и прибыльность всего бизнеса удалось выйти по всем категориям, где-то лишь по отдельным, но это как раз эволюция в сторону клиентского клуба с разной степенью его построения, а значит, и в пользу позиционирования средних и нишевых банков как раз из новой волны.

И несмотря на то, что именно сейчас эти достижения-то вроде бы и не востребованы, главное, что, во-первых, privat отдельного банка в итоге уже получил опыт в работе хотя, может быть, и не со всеми категориями VIP-клиентов, но все же успел поработать с отдельными как раз в рамках privat’а. Так что соответствующим опытом он обладал. К тому же privat эволюционировал именно по тем клиентским категориям, которые были значимы для развития банка. Поэтому проблемы в том, на какие направления и клиентов необходимо сейчас обратить особое внимание (ведь работать надо там, где эффект от этого будет воспринят руководством наиболее выгодно для privat’а, в данном конкретном банке), у него сейчас не должно возникнуть. Это во-вторых. И в-третьих, privat научился строить из обслуживания конкретных категорий VIP-клиентов бизнес, причем строить в рамках конкретного банка. И, пожалуй, самое главное в этом, что private обладает опытом превращать не соответствующее ему обслуживание конкретных групп физических лиц из определенных клиентских бизнесов (розничное, корпоративное, VIP-обслуживание для узких клиентских групп и т. д.) в то, которое в дальнейшем войдет в private в виде одной из целевых клиентских категорий. И у privat’а есть неплохой технологический задел для работы с категориями клиентов, которые отличаются от тех состоятельных лиц, на обслуживание которых он ориентирован, что и старается реализовать.

Хотя к кризису успешная технологическая реализация этого сервиса классического западного privat’а была осуществлена лишь в банках – лидерах отечественного privat’а (с учетом российской специфики, причем еще за несколько лет до самого кризиса), это не стало проблемой. Ведь для большинства остальных игроков, которые пытались адаптировать опыт лидеров, апробировавших классический private banking практически для всех своих категорий VIP-клиентов, все закончилось к кризису тем, что они успели его внедрить буквально для одной-двух наиболее значимых фактически лишь в общем и целом. Для остальных пришлось использовать более простое решение, планируя от такого упрощенного прототипа перейти к более представительному сервису в дальнейшем. Так, можно было взять за основу пакетное решение в предложении продуктов и услуг, когда для такой