• срок первичного анализа – 4–6 месяцев, то есть анализировать работу этого подразделения надо по окончании сезона (весеннего или осеннего);

• по итогам анализа вы должны получить ответ на следующие вопросы: а) насколько это направление востребовано клиентами; б) насколько успешно работали арендаторы и в) выгодно ли вам иметь это подразделение в своей структуре;

• по итогам анализа вам необходимо принять решение: или вообще отказаться от этого подразделения и открыть на его базе что-либо другое, или провести переговоры с арендаторами с целью принятия их в штат на оговоренных условиях;

2) как компенсация убытков:

• возможна в тех предприятиях, где количество рабочих мест в подразделениях мало соотносится с существующим спросом на эти услуги и количеством квалифицированного персонала на рынке (например, салоны красоты с количеством рабочих мест в парикмахерских залах 8,10 и более). Кстати, вот уже 1,5 года я не подписываю проекты с количеством рабочих парикмахерских мест свыше 6 – это крайне нерентабельно;

• если рабочее место простаивает, имеет смысл пустить на него арендатора, пусть и за небольшую арендную плату– будет компенсация убытков;

• существует железное правило: если помимо арендатора работают и постоянные сотрудники, к арендатору «с улицы» клиент не записывается – надо «кормить своих»;

• наиболее распространенная ошибка – приглашать арендатора выше классом, чем постоянные сотрудники. Это спровоцирует отток клиентов к арендатору и падение доходности всего подразделения.

В этом случае все сотрудники работают на постоянной основе, но имеют четко определенную норму выработки (объем выручки).

Виды:

♦ «абсолютный» – все сотрудники получают оговоренную заработную плату при условии сдачи определенной выручки (план); все, что сотрудник заработает сверх плана, – доход сотрудника;

♦ «прогрессивный» – сотрудник получает определенный процент от выполненного плана (объема выручки); средства, заработанные сотрудником сверх плана, делятся между работником и работодателем (обычное соотношение от 50: 50 до 70:30 в пользу сотрудника, при этом показатели плановой выручки достаточно высоки);

♦ «плавающий» – та же схема, что и в прогрессивном виде, но процент сотрудника с сумм, заработанных сверх плана, «плавает» в пропорции от объема: чем выше объем, тем выше процент.

Преимущества:

♦ плановость поступления финансов (см. преимущества арендной системы);

♦ определенная заинтересованность сотрудника;

♦ жесткие рамки для сотрудников, что вкупе с заинтересованностью должно принести повышение доходности предприятия в целом.

Недостатки:

♦ самый главный недостаток этой системы на нашем рынке – невозможность создать для каждого сотрудника реальный план, позволяющий, с одной стороны, фирме не потерять доход, с другой – дать возможность заработать сотруднику.

Таблица 2.3

Резюме

♦ К сожалению, при всей привлекательности метода при нынешних инфляционных процессах использовать его в индустрии красоты нереально.

♦ Любая попытка наткнется на невозможность правдивого прогноза, а значит, единственный выход – занижение плана и, как следствие, финансовые потери.

♦ Кроме того, есть и чисто психологические аспекты: выставление сотруднику нереального, с его точки зрения, плана ведет к резкому снижению инициативы, активности и практически трудоспособности работника.

В этом случае все сотрудники работают по широко распространенной схеме: