Другие, получив деньги, занялись некрупным по масштабам бизнесом с хорошими возможностями для получения большой прибыли. Например, открыли агентство по торговле элитной недвижимостью или яхтами. Критерий – высокая стоимость единицы продукта. В таком бизнесе не нужно много людей и большой структуры.
Да просто на всякий случай: указанный вид деятельности отнюдь не гарантирует успеха, и там тоже было, есть и будет много провалов. Конечно, есть и другие, кроме двух описанных сценариев, в частности крайне успешная реализация амбиций. Кстати, не только неорганизованные руководители в конце концов продают компании. Но гарантий нет и не может быть, а организованность или неорганизованность окружены другими качествами. О чем мы, впрочем, уже говорили.
А почему люди, вырастившие большую компанию, решили ее продать? Причины могли быть самые разные: очень выгодное предложение, усталость и желание уйти на покой, потребность в получении ресурсов для изменения вида деятельности, те самые амбиции: если я начинал с 1000 долларов и такого добился, то с ХХХ долларов я такое сотворю! Но одна из часто высказываемых мне причин звучала так: «Я не понимаю, как работает моя компания. Я сам ее создал, но мне некомфортно, я чувствую себя эквилибристом, вынужденным заниматься акробатикой на огромной шевелящейся куче непонятных предметов». Описание причины – моя художественная обработка тех симптомов, которые мне называли.
Третий способ. Не менять свои подходы, но подбирать подчиненных, не похожих на себя, а наоборот, с обязательной способностью – если не с готовыми навыками – к организованности. Такие решения предлагают многие известные специалисты, в частности Ицхак Кальдерон Адизес. Идея выглядит привлекательно: зачем мучить себя и развивать не свойственные от природы качества? Лучше использовать свои сильные стороны, а остальное делегировать подчиненным, которые сильны как раз в том, что вам несвойственно. Я сам не меняюсь, а все меняется.
Мне кажется, что если использовать такой подход в чистом виде, то могут возникнуть и технологические, и психологические осложнения:
• Ваш «неорганизованный» стиль будет психологически дискомфортным для организованных подчиненных.
• Если они будут вам подчиняться и работать так, как вы требуете, то ничего не изменится в лучшую сторону, а все станет хуже. Причина: сотрудники вынуждены работать в чуждой и потому «токсичной» для себя манере.
• Если они начнут вам противодействовать, то это вызовет уже ваши недовольство и дискомфорт.
Пример. Неорганизованный руководитель обращается к организованному подчиненному и говорит: «Нужно срочно заняться очисткой солнца от пятен». Подчиненный: «Я понял ваше задание. Если я к концу дня назову вам срок возможных начала и завершения, устроит ли это вас?» Руководитель: «Я же сказал – срочно! Немедленно приступайте!» Подчиненный: «Правильно ли я понимаю, что вы разрешаете мне прекратить выполнение всех дел и заняться только этим заданием?» Руководитель: «Что значит – прекратить? Нужно все успеть! Это бизнес!» Подчиненный: «К сожалению, для этого недостаточно ресурсов. Я готов к концу дня представить вам список прекращенных дел и возможные сроки их выполнения с учетом срочности очистки солнца».
Примерно так. Весело, да? А теперь из жизни. Собственник крупного бизнеса нанимает профессионального генерального директора. Начинается вот такое примерно взаимодействие. Собственник пытается продавить директора, одновременно вводя в практику нарушение субординации: отдачу прямых распоряжений топ-менеджерам через его голову. Топ-менеджеры, предпочитающие по целому комплексу причин иметь дело напрямую с собственником, тоже начинают обходить генерального. Начинается прогрессирующий хаос. Сценарии развития событий – самые разные.