Среди этих игроков Garanti был финансовым учреждением, не до конца определившимся со своим предназначением. Не существовало у банка такой карты, которая указала бы четкий путь развития, с кем и в какой области следует сотрудничать, какие банковские продукты и услуги предлагать, с кем конкурировать. Если сравнивать с сегодняшним днем, то тогда банк никак себя не позиционировал, бренд Garanti Bank не отражал его реальной ценности, и, по моему мнению, было совершенно непонятно, к каким показателям следует стремиться.

Начиная с 1986 г. благодаря усилиям Ибрахима Бетиля начались пусть и не радикальные, но все же перемены в кадровой политике банка. Однако не только число сторонников перемен, способных привести к быстрой отдаче от инвестиций в технологическое обновление, но и результаты этой краткой по времени перестройки не были столь велики, чтобы сломить сопротивление противников изменений.

Таким образом, в свете моей оценки того периода и с учетом моих первых впечатлений, которые навсегда останутся в памяти, я понимаю, что сегодняшнее положение банка не имеет ничего общего с тем, каким он был 20 лет назад, и эта пропасть настолько велика, что описать ее не хватит никаких слов и эпитетов.

Но если бы потребовалось, то стиль руководства, характерный для банка в 1988 г., с элементами 1986 г. и более раннего периода, я кратко охарактеризовала бы так:

• замкнут сам на себя (интроверт);

• никак не контролирует изменения на рынке;

• хранитель консервативных методов; более активный в делах мелкого и среднего масштаба в пределах Турции, но крайне ограниченный и пассивный при проведении коммерческих сделок с заграницей;

• скептически относится к любым переменам, поддерживает такую культуру работы, при которой всеми силами сохраняет статус-кво, и вместе с тем отчаянно боится любых неприятностей с сотрудниками;

• часто меняются управляющие, но при этом нет стремления указать руководящему составу путь к росту и развитию,

• сотрудников, перешедших из других организаций, встречают с большим недоверием, вместо того чтобы радоваться, что в банк влилась свежая здоровая кровь; такие переходы порождают лишь сомнения и подозрения, а кроме того, по отношению к новым сотрудникам создается незримый фронт сопротивления, и все ради того, чтобы поскорее выдавить их из сложившейся системы;

• личные взаимоотношения ценятся гораздо больше, чем ведомственные нормы и принципы, в итоге такая близость приводит к тому, что в принятии решений по кадровым вопросам практически не обращают внимания на общественную пользу того или иного сотрудника, а все определяют личные предпочтения;

• поставщиком самых важных кадров является отдел внутреннего аудита; надо сказать, что он до сих пор успешно справляется с этой миссией, а представленные им руководству кандидатуры считаются «элитными» и без вопросов утверждаются. Однако шансы на повышение у других сотрудников абсолютно ничтожны. В результате тех, кто поднимается по служебной лестнице, в коллективе наделяют обидными прозвищами, называя «выскочками», «ревизионщиками» и даже «парашютистами»;

• старые травмы до сих пор сказываются на работе банка (профсоюзное движение, которое в свое время дошло до стадии забастовок, под руководством Эрола Аксоя и связанное с Bank of America, впервые привело к тому, что началась борьба за перемены в банковском секторе, и, несмотря на законные требования, прокатилась волна массовых увольнений под девизом повышения производительности труда. Были закрыты многие отделения банков, прописаны новые должностные инструкции, но совершенно не обеспечена поддержка тех, кто работал над новыми проектами, что в итоге вызвало еще более резкое неприятие любых изменений в секторе);