Если взглянуть на положение дел в Garanti с точки зрения кадров, то бок о бок с молодыми руководителями отделений, подготовленными в стенах банка, работали и вышедшие на пенсию руководители отделений более крупных банков, которые использовали в работе старые методы. Всего в банке работало 5900 человек, их средний возраст составлял 50 лет. 43 % всех сотрудников были женщины, а в высшем руководящем звене их представляла всего одна. 32 % сотрудников имели либо аттестат о среднем образовании, либо диплом университета.

Судя по данным из отдела кадров, около 10 % персонала владели иностранным языком, но на самом деле не более 50 человек могли вести активный диалог с иностранцами, и их было не страшно отправить в заграничную командировку. Следует подчеркнуть, что в региональных филиалах, всевозможных отделах и отделениях руководящий состав преданно относился к банку, люди любили свою работу и самоотверженно выполняли свои обязанности.

Сотрудники в большинстве своем были честными и проявляли лояльность к банку. При этом на нижних должностных ступеньках царил менталитет государственного служащего. Производительность работы там была крайне низка. Отделы работали очень несогласованно, находясь в рамках строжайшей иерархии, и удовлетворяли только собственные нужды. Именно по причине такой несогласованности проваливались любые попытки высшего руководства объединить усилия тех или иных отделов для оказания более качественных банковских услуг, сократить время на их выполнение, упростить операции. Сроки не укладывались ни в какие рамки, часто приходилось переделывать те или иные операции, и многие из них абсолютно не соответствовали друг другу.

Культура работы в банке основывалась на эмоциях и интровертности. Она базировалась на личных отношениях, которые для сотрудников были намного важнее всех банковских правил. Чтобы дела шли успешно, было важно наладить личные связи с менеджерами, занимающими руководящие посты. Принципы строгой иерархии, присущей всем банкам, проявлялись в полной мере и у нас. Между самой низшей и самой высшей позицией было одиннадцать ступенек. Любые сведения передавались снизу вверх, а директивы спускались сверху вниз. Подобную культуру непременно следовало изменить, потому что в такой обстановке невозможно было создать современный и процветающий банк.

Как правило, сотрудникам не хватало знаний по темам, связанным с банковской деятельностью. Круг лиц, которым можно было дать возможность проявить инициативу и выполнить ответственное поручение, оказался крайне узок. Вот почему большинство сотрудников банка отстраняли от обсуждения вопросов его работы и какого-либо участия в руководстве. В свою очередь, топ-менеджеры, стремясь защитить свои нагретые места, предпочитали не брать на себя никакой ответственности, рассуждая, что любая возможная ошибка подвергнет их работу и занимаемую должность большому неоправданному риску. Вот почему все важные решения принимались, как правило, на самом верху, на этаже, где размещались вице-президенты.

Каждый из них в своем кругу считался чуть ли не «императором». Все данные, поступавшие снизу, накапливались у заместителей президента, а они, в свою очередь, в подходящий момент информировали самого президента и, заручившись его одобрением, спускали вниз те или иные приказы. Взаимоотношения между заместителями были натянутыми, единения сил не наблюдалось. Таким образом, только президент был тем единственным и могущественным человеком, у которого в полном объеме скапливалась вся текущая информация и который мог отдавать распоряжения на самом высочайшем уровне.