Подобно Мишель, он давно мечтал о своем деле. Он чувствовал, что опыт работы в банке, особенно в кредитном отделе, дал ему необходимые знания в области финансов и менеджмента. У него были приличные сбережения, и он был готов работать, не покладая рук. Но, хотя жена тоже очень хотела заняться своим бизнесом, оба не знали, где именно применить свои силы.

Общаясь со знакомыми, супруги заметили повышение интереса людей к здоровой пище и лечебному питанию. Бывший пловец Фланаган и любительница водных лыж и тенниса Портер уже давно придерживались легкой питательной диеты. Личный опыт и знания подтолкнули супругов к важному решению – вложить все свои сбережения в магазин диетических продуктов. Исходя из желания не уезжать далеко от родственников и друзей, а также учитывая большое количество людей пенсионного возраста и практически полное отсутствие конкуренции, супруги выбрали Сарасоту, штат Флорида. В результате напряженного труда и использования эффективных методик управления доходы от бизнеса ежегодно увеличивались почти на 25 %, и в 1979 году общий объем продаж четырех магазинов семейной фирмы превысил 1 млн. долл. Супруги планировали открыть пятый.

Когда в результате расширения им стало трудно управлять первым магазином, они наняли Рэя Робинсона, старого приятеля Фланагана еще по ВМС, которому надоело продавать промышленные очистители и непрерывно разъезжать по стране. Вскоре был открыт второй магазин, а потом и третий – в самом центре города. Барбара Паркман, изначально нанятая продавцом в первый магазин, сделав серьезный вклад в быстрое развитие фирмы, вскоре после переезда во Флориду стала менеджером магазина в центре. При открытии каждого следующего магазина на начальном этапе функции управления брала на себя Портер, а Фланаган обеспечивал общую координацию деятельности сети. Портер отвечала прежде всего за стимулирование сбыта и рекламу, а Фланаган вместе с Томом Бьерном контролировал финансовую деятельность фирмы. Кадровые вопросы супруги решали также с разделением функций: Портер, в основном, проводила собеседования и отбор новых сотрудников, а Фланаган занимался страхованием, составлял рабочие графики и организовывал обучение новичков по методу наставничества.

Судя по всему, работники испытывали к фирме и ее владельцам искреннюю приверженность. Их зарплата была несколько выше среднего показателя по региону, а хозяева фирмы неизменно поощряли дальнейшее развитие персонала. По возможности все вакансии заполнялись своими сотрудниками. Все главные менеджеры магазинов начинали продавцами. Портер и Фланаган каждый месяц проводили собрания менеджеров и вместе обсуждали планы на будущий месяц, решали различные проблемы и анализировали работу каждого магазина за прошлый месяц.

На описанном нами в начале совещании – очередной встрече владельцев магазина с менеджерами магазинов – присутствовали также бухгалтер и юрист фирмы. Все они понимали, какую угрозу для их растущей фирмы несет компания Better Foods.

«Как можно обвинять нас в фиксации цен? – спросила Портер. – Конечно, мы сотрудничаем с другими продавцами диетических продуктов в районе. Ведь все мы хотим защитить свою долю рынка и просто не можем позволить себе ценовые войны. Это нас просто уничтожит. Но Better Foods вторгается на рынок со своими огромными скидками и навязчивой рекламой, и это может привести к краху всех небольших розничных магазинов в штате».

До этого момента Скотт Милнер, самый молодой менеджер одного из магазинов, молчал. Но тут он задумчиво сказал: «А может, все не так страшно, как кажется. Не забывайте, что мы обладаем полной информацией о продуктах, которыми торгуем. Наши потребители верят нам, прислушиваются к нашим рекомендациям и доверяют нашей информации. А крупные торговые сети обычно нанимают продавцов, которые не имеют опыта в сфере лечебного питания. И пока магазины