(Восток): На самом деле проблемы с доверием возникли не только при коммунистическом режиме. Они были характерны и для монархии. Взгляните на российских лидеров. Иван Грозный убил или отправил в изгнание почти всех своих ближайших соратников. Петр Великий жаловался на то, что вокруг него «одни воры и трусы, которым нельзя доверять». Сталин, в конце концов, стал параноиком, заставлял членов политбюро следить друг за другом, а иногда убивал кого-то из них.

В то же время у каждого руководителя были свои доверенные лица, люди, на которых они могли положиться. Первые московские цари опирались на Боярскую думу, влиятельное собрание представителей старинных фамилий, обладавших большой властью. Молодой Иван Грозный со своими подвижниками игнорировали этот орган. Позднее царь перехитрил Думу, лишив ее влияния. Кроме того, он избавился от всех ближайших соратников, заменив их представителями менее знатных родов. Петр Великий создал совет из своих приятелей молодости: Лефорта (франко-швейцарского происхождения), шотландца Патрика Гордона и сына царского конюха Александра Меньшикова. Позднее Петр сделал своими ближайшими советниками образованных выходцев из Западной Европы. Однако в конце жизни он доверял только своей второй жене Екатерине. Как показали государственные перевороты XVIII в., нельзя было доверять даже тщательно отобранным приближенным.

(Запад): Подобный недостаток доверия должен до сих пор оказывать влияние на стиль руководства и структуру организации. Как создать компании с высокими показателями в условиях недоверия? Как руководитель может делегировать полномочия, если нет доверия? Первая организация, с которой мы сталкиваемся, – наша семья. Если дома вам постоянно говорят: «Будь осторожен, не слишком откровенничай на улице», – эти слова отразятся на вашем дальнейшем поведении на работе. Когда талантливые люди приходят в российскую компанию, они редко идентифицируют себя с компанией, поскольку не доверяют курсу, выбранному их лидерами, и соответственно не верят в свое будущее в этой компании. В одном из описанных примеров рассказывается о том, как руководитель, многое вложивший в одного сотрудника, с огорчением узнал, что сотрудник переходит в другую компанию. Руководитель считает это предательством. В другом случае предприниматель неохотно признает, что друзья, помогавшие ему организовывать дело, стали бесполезны. Он с трудом приходит к мысли о том, что пора поставить на их место профессиональных руководителей.

(Восток): Принимая во внимание все, что нам известно о русском национальном характере, что вы можете сказать про эффективные методы управления людьми в России?

(Запад): Можно выделить различные стили руководства: французский, немецкий, англосаксонский, скандинавский и т. д. Я обнаружил сходство между русским стилем и французским, а также стилем некоторых африканских стран и бедуинских племен. В Африке лидера часто называют «Большой Человек». Россия – это система «демократического централизма». Первоначальные установки подобного стиля руководства достойны похвалы. Лидер – первый среди равных, группы советников. Он внимательно выслушивает их мнение и лишь потом принимает решение. В идеале демократический централизм предоставляет лидеру, как и любому другому члену группы, всего один голос. К сожалению, роль противовеса, которую выполняют советники, ослабевает, как только нарциссизм начинает поднимать свою безобразную голову и лидер прибирает к рукам все больше и больше власти. Вскоре власть искажается. Власть – это наркотик. Чем больше ее у вас, тем больше вам ее хочется. То, что когда-то было демократическим централизмом и поощряло вклад каждого участника, превратилось в стиль руководства с минимальными сдерживающими силами. Однако, надо сказать, что в этом есть и положительные стороны: лидер ощущает ответственность за своих людей, как, например, в случае отношений между помещиком и его крепостными крестьянами.