Потребность в оценке
Когда первые три потребности иерархии удовлетворены, начинает возрастать роль потребности в оценке. Человеку нужно то, что повышает его самооценку, укрепляет чувство собственной значимости. Мы нуждаемся в социальном признании и в достижениях. На работе эта потребность символизируется маркой вашего автомобиля или признанием, которое вы получаете от начальника или коллег.
Самореализация
Это высшая потребность в иерархии по Маслоу. Самореализовавшиеся люди самодостаточны, они стремятся к личному развитию, их меньше интересуют мнения других людей. Их главная цель – реализация собственного потенциала.
Два высших уровня (оценка и самореализация) сходны с внутренними мотиваторами, выявленными Херцбергом. И это подтверждает, что люди всегда стремятся удовлетворить свою потребность в достижениях, признании и реализации личного потенциала.
Как применить теорию Маслоу для мотивации других людей
Основа теории Маслоу заключается в том, что людей мотивируют неудовлетворенные потребности, а низшие потребности должны быть удовлетворены прежде высших. Вот несколько примеров:
Невозможно мотивировать человека добиваться высоких результатов (оценка), если у него есть проблемы в семье (социальные потребности).
Вы не можете ожидать от человека эффективной работы в команде (социальные потребности), если ему кажется, что стабильность его работы под угрозой (безопасность).
Реальный пример: использование иерархии потребностей по Маслоу
Давайте рассмотрим пример Сьюзи. Она пять лет работала в одной и той же бухгалтерской фирме и дважды получала повышение. Став руководителем, она получила кабинет на первом этаже. В ее кабинете стоял большой стол, два стула и стол для совещаний. Сьюзи была горда, что достигла такого уровня ответственности. Ее напряженный труд и постоянное повышение квалификации принесли свои плоды. Сьюзи нравилось и то, что ее кабинет чуть больше остальных кабинетов на этаже – это казалось ей символом ее статуса.
На ежемесячном совещании руководства ей сообщили, что в компании грядут перемены. Фирма решила перейти на гибкий график работы, потому что многим сотрудникам приходится работать в разных местах, а кто-то даже работает на дому. В результате Сьюзи придется лишиться кабинета и работать на обычном рабочем месте. А для совещаний будут заранее арендоваться специальные помещения. Конечно, в процессе перемен неизбежен определенный хаос, но со временем все станет хорошо. Директора полагали, что их решение устроит всех, но этого не случилось. Сьюзи была расстроена: она так напряженно работала, чтобы стать руководителем и получить кабинет, а сейчас ее этого лишают. На сообщение она отреагировала негативно, и ее мотивация резко снизилась.
Простое изменение рабочих условий может демотивировать сотрудников. Но дело не в самом изменении – реальная проблема Сьюзи заключалась в потере статуса (оценка). Для другого члена команды все было бы по-другому, если бы его привлекала возможность работы на дому. Если бы директор поговорил со Сьюзи наедине и убедил ее в том, что организация ее ценит, если бы он подумал о том, как укрепить ее статус в свете грядущих перемен, то демотивации не произошло бы.
Мотив действий = Сэкономить деньги и гибко использовать рабочее пространство
Поведение = Менеджерам сообщили, что у них больше не будет кабинетов
Результат = Снижение самооценки и статуса Сьюзи, что привело к демотивации
Дополнительная потребность = Сьюзи нужно иное признание
Мы должны помнить, что не всех мотивирует одно и то же. На разных этапах жизни и карьеры людей мотивируют совершенно разные потребности. Главное для вас – выяснить потребности каждого человека в конкретный момент времени. И вот как можно применить теорию Маслоу на работе: