Каждая из перечисленных мер призвана ограничить downside-риск проекта. Разумеется, принятие подобных мер потребует определенных средств, но одновременно с тем либо уменьшит риск, либо переложит его на третью сторону.

Несмотря на то что проект сам по себе является аналогом опциона с предварительной премией, существует ряд мер, также сходных с опционами и позволяющих увеличить отдачу в случае, если проект оказался более прибыльным, чем предполагалось:

• хеджирование. Незначительные инвестиции в дополнительные средства производства, чтобы сделать их доступными в том случае, если дела пойдут лучше, чем ожидалось;

• гибкая шкала. Планирование проекта так, чтобы иметь возможность расширить его, если условия окажутся более благоприятными, чем предполагалось.

Есть и иной вариант: проект стратегического роста, который является звеном в цепи проектов или выполнение которого служит условием для реализации других проектов. Такой проект может рассматриваться как опцион с предварительной премией, поскольку он создает благоприятную среду для других разработок, делая возможной более высокую отдачу от них. Однако сам по себе проект стратегического роста отдачи не дает.

Структурирование проекта для управления рисками. Меры, которые должен принять менеджер по части управления рисками, приведены ниже:

• определить проект и выявить риски, которым он подвергается. Это должны быть не общие, а специфические риски (например, риск того, что конкретный конкурент может выставить на рынок сравнимый продукт);

• определить теневые (33) варианты (то есть варианты, которыми компания могла бы воспользоваться) для уменьшения каждого из специфических рисков, идентифицированных на предыдущем шаге;

• продумать альтернативные способы структурирования проекта, причем каждый из этих способов должен включать в себя различные сочетания теневых вариантов, выявленных на предыдущем шаге;

• установить сочетания вариантов, которые приводят к созданию наиболее ценной (34) структуры проекта;

• преобразовать один из специфических наборов теневых вариантов в опцион.

Определение проекта означает постановку его целей и задач, а также выявление специфических рисков того, что эти цели и задачи не будут достигнуты либо станут неадекватными ситуации, если результаты окажутся более благоприятными, чем предполагалось. Каждый специфический риск должен находиться под контролем путем выбора соответствующего опциона – с обратной или предварительной премией.

Для каждого риска менеджер обязан определить как минимум один теневой вариант, которым компания могла бы воспользоваться для минимизации этого риска или осуществления контроля над ним. Необходимо также установить потенциальные значения стоимости и выгоды (степени снижения риска) каждого теневого варианта.

Затем менеджер предлагает различные версии структуры проекта, каждая из которых должна характеризоваться своей комбинацией теневых вариантов. Степень проработки альтернативных версий зависит от размера проекта: чем больше проект и выше риски, тем больше усилий нужно приложить для определения альтернативных структур.

Когда альтернативы продуманы, менеджер должен исследовать все возможные структуры проекта, чтобы выявить наиболее благоприятную, наилучшим образом обеспечивающую прибыльное вложение средств в будущем.

Последний шаг включает в себя преобразование теневых вариантов в избранную комбинацию реальных вариантов (опционов). Например, теневой вариант лизинга средств производства становится реальным, как только компания составляет детальную документацию, необходимую для проведения торгов, и направляет ее потенциальным участникам торгов. Каждый теневой вариант избранной структуры проекта должен быть преобразован в реальный вариант (опцион). Такое преобразование может оказаться дорогостоящим, но этот набор опционов и соответствующая проектная структура обеспечивают максимальную защиту от рисков и получение максимальных выгод от самого проекта. Неспособность преобразовать теневой вариант в реальный приведет к тому, что проект будет подвергаться рискам из числа определенных ранее.